Procesos, errores, toma de decisiones y buenas personas
Urgidos por respuestas veloces, los gerentes suelen quedar encerrados en peligrosas situaciones que les hacen pensar que están suficientemente “formados” para tomar decisiones. Veo con preocupación que en este aspecto se está canjeando velocidad de respuesta por calidad en las decisiones. Es que se usa poco tiempo para pensar, y es ése un espacio tan necesario para madurar y formar opinión!
Por otro lado veo también que se está perdiendo de vista la importancia que tienen los procesos en la gestión. Se los confunde con innecesaria burocracia. En la actualidad, cuando se habla de procesos, se los considera experiencias sistematizadas y probadas que economizan tiempo y dinero, y conducen a conseguir las metas propuestas de forma efectiva.
El objetivo de consolidar en rutinas confiables (procesos) todo aquello que sea previsible, hace que se disponga de tiempo y todo el potencial de conocimientos y habilidades para resolver situaciones complejas y creativas de la gestión. Es allí cuando se enciende el motor del crecimiento, el potencial de creación de futuro de las empresas. Por eso es que resulta tan importante “conseguir tiempo para pensar” y así analizar problemas correctamente para poder tomar decisiones sabias.
Sí a los Procesos, no a la burocracia.
Para un gerente, contar con protocolos de acción significa disponer de secuencias probadas de abordaje a las responsabilidades más complejas. Estos protocolos de acción recuerdan qué elementos y en qué orden resultarán convenientes considerar distintas operaciones para obtener una sucesión de acciones óptimas que lo lleven a conseguir las metas acordadas.
Es responsabilidad de quien conduce hacer que, con estos elementos, él y su equipo tengan bajo control la cadena de valor correspondiente. Y esta tarea resulta consistente con los protocolos de acción presentes en todas las profesiones existentes. Poniendo en práctica los protocolos de gestión “se consiguen tiempos para pensar”, para suponer que la información que hoy se está manejando, seguramente será la mejor, pero posiblemente no lo será mañana. Y este es el tema central. El estar dispuesto a reconocer que algo puede cambiar, que algo puede desviarse de su rutina o no sea perfecto, hace que permanentemente quienes conducen puedan intentar que las cosas sean mejores. Este es el principio de la mejora continua. El motor creador de oportunidades que hace que “las empresas no sean, sino que estén siempre siendo…” Allí está la esencia, el valor agregado que aporta la gerencia: por un lado buscar sistematizar todo aquello que sea posible (poner bajo control lo predecible); y por otro lado, hacer para que todos, con ése tiempo extra obtenido, aporten mayor valor con nuevas ideas en una organización abierta al aprendizaje continuo (atender con atención y capacidad lo no predecible y resolver con propiedad cada situación).
Errores que no matan
La gestión de empresa se basa en admitir la existencia de la posibilidad de desvíos de lo programado (esto es lo que se denomina error). Sabemos que no hacer nada, es la mejor manera de no cometer errores. Por consiguiente la gestión no consiste en “no equivocarse”, sino en: bajar los tiempos necesarios para reconocer un error, aprender de ello, y solucionarlo.
En general en las organizaciones se confunde la necesidad de lograr respuestas rápidas con conseguir respuestas oportunas. Las primeras se logran, frecuentemente y como decía al principio, priorizando la velocidad de reacción por sobre la calidad de la respuesta. Mientras que las segundas se obtienen mediante el reconocimiento veloz del error y la búsqueda permanente de la mejor solución. Y esta es una sutil y gran diferencia en el tratamiento del error. El problema es que la gente, en las organizaciones, no suele reconocer sus errores por temor a que estos puedan afectar su carrera. Te imaginas a un director haciendo la siguiente exclamación: ¿Qué nos está pasando señores?… ¡No estamos teniendo una cuota suficiente de errores para que mejoremos!
El seguimiento, actualización, corrección y exigencias del cumplimento de los procesos pautados en cada sector de trabajo y en todo el cosmos de valor agregado, es el centro neurálgico de la gestión. Esta febril actividad (la mayoría de las veces, no detectada como oportunidad de mejora) es lo que demuestra que “las empresas están siendo”. Y consiste en movilizar las voluntades, forzar permanentemente las fronteras del cosmos de valor, a través de las relaciones interpersonales, alentando e inspirando a las personas para que se dirijan a sí mismas y trabajen por una permanente creación de valor para sus clientes. Cómo puede confundirse esto con burocracia!!
Hasta aquí la importancia de poner en práctica procesos que “hacen” la empresa día por día, forzando sus límites de generación de valor. El siguiente paso consiste en poner el foco en el análisis de los desvíos, análisis de los problemas, para que con “información” confiable se puedan tomar decisiones oportunas, no condicionadas por la urgencia de una respuesta.
Análisis de problemas, información, y toma de decisiones
Velocidad de respuesta y disponibilidad de contenidos sólidos para emitir una opinión no son necesariamente posiciones antagónicas en sí mismas, aunque ésta sea una sensación persistente en muchas ocasiones. Todos conocemos que en el orden de un proceso de decisión lo primero que se debe resolver es la justeza de respuesta frente a la situación planteada. Por esta razón, la primera pregunta a hacerse entonces es: ¿Cuál es el problema? Y a partir de la respuesta, habiendo recorrido la secuencia pautada por las técnicas de análisis de problemas, determinar cuál es el tiempo de reacción más apropiado a la exigencia del caso.
El constante torrente de urgencias a resolver atenta contra la capacidad de concentración de los dirigentes en el momento de tomar sus decisiones. Sin tiempo para la reflexión, y asiduamente urgidos por la velocidad de respuesta, la “sobre información” suele producir la sutil creencia de estar “suficientemente formados” para tomar decisiones con sólidos soportes de conocimientos. Existe una diferencia importante entre estar informados y estar formados. La formación permite emitir opinión con soporte. Ésta sólo se alcanza a través del ejercicio sistemático de estudiar y aprender para llegar a ser competente, y poder juzgar o emitir una opinión propia a partir del conocer. A diferencia de la información cuya razón es el enterar.
En el marco de las exigencias globales, para competir con éxito ya no alcanza lo que mejor se sabe o se puede hacer. Dentro del contexto de competitividad global, los resultados de la gestión empresaria dependen de lo que “justamente hay que hacer”. No hay margen para el error. Y para ello se requieren acciones y reacciones profesionales de quienes lideran los negocios. Una de ellas es saber distinguir la capacidad competitiva que otorga el basar las decisiones en un correcto protocolo de análisis de problemas y toma de decisiones (ver post del 13/09/2010, ¡No acepte problemas… Exija soluciones!)
Complementariedad de las Buenas Personas
Uno de los grandes problemas con el que se encuentran los empresarios en la actualidad es “conseguir las mejores personas”. La pregunta que primero sugiero hacerse es: ¿Cuál es el estadio de desarrollo y crecimiento de la empresa? Ocurre que ya no se trata de conseguir las mejores personas, sino más bien, de conseguir las personas mejor calificadas que se podrán conseguir para el momento evolutivo (escalón, nivel) en que se encuentra la empresa.
Conseguir determinado tipo de profesionales está directamente relacionado con el “momento evolutivo” de la organización, su imagen proyectada, su desarrollo estructural. Y esto es un proceso de cambio gradual. Así es que una organización que recorre el camino de un firme progreso, seguramente tendrá, durante este proceso, una rotación gerencial notable. Diferentes tipos de gerentes, acordes con el “momento evolutivo” de la empresa, ocuparán puestos en su organigrama hasta que esta alcance un cierto standard de atractividad en el mercado. Mientras esto sucede un intenso estado de inquietud se genera entre los directivos, pues tal rotación parece proyectar un ciclo de nunca acabar. Deja la sensación de no llegar nunca a lograr seleccionar las personas esperadas.
Este es el momento en que esta situación se relaciona con aquello de “las organizaciones que admiten errores” que he tratado precedentemente. Es que no son mejores para una organización empresaria aquellos gerentes que se diferencian por ser los más sabios, sino aquellos que complementan sus capacidades y poseen la virtud de intentar más, de ver los errores como una oportunidad de mejora. Son aquellos que tienden a forzar permanentemente el sistema, a través de relaciones interpersonales, alentando e inspirando a las personas para que se dirijan a sí mismas y trabajen sin temor por el error, creando permanentemente valor para sus clientes. Se los reconoce porque “patean constantemente al arco”. Son las buenas personas.
En las organizaciones, las buenas personas son aquellas que están continuamente haciéndose. Son aquellas que también buscan compartir complementariamente valores aceptando referentes, participando en el logro de metas en las que creen y van por ellas. Saben que ser, es ir haciéndose, integrando los valores de cada uno (ver Post “Buscando Buenas Personas, 01/09/2009) Esas son las buenas personas que resulta interesante encontrar cuando buscamos “cubrir” un puesto gerencial. No son fáciles de encontrar porque ellas, justamente, están trabajando.