La Oficina de Administración de Proyectos la queremos… ¿con dientes o sin dientes?

En el área de dirección de proyectos se define una oficina de administración o dirección de proyectos (OAP o PMO por sus siglas en inglés) como una estructura dentro de la organización que se ocupa de funciones de apoyo y desarrollo para los proyectos del área o de la empresa, sus funciones más específicas son:

• Ayuda a determinar la mezcla de proyectos viables y capaces de alcanzar las metas propuestas a través de la planificación estratégica de la organización, mediante la integración de un portafolio de proyectos;
• Balancea el portafolio de proyectos (Corto vs largo, riesgo vs rentabilidad, I&D);
• Analiza los beneficios e impactos esperados del portafolio y propone mejoras (análisis de escenarios);
• Busca la aprobación de los fondos para el Portafolio de Proyectos;
• Centraliza y coordina la gestión de proyectos bajo su dirección;
• Da seguimiento a la gestión de proyectos, programas o a la combinación de ambos;
• Supervisa y controla el desarrollo de los proyectos de la organización;
• Difunde y mantiene dentro de una organización el “conocimiento” que ésta tiene de la Administración de Proyectos.- Centro de Conocimientos;
• Consolida la información de los proyectos para la toma de decisiones estratégica;
• Estandariza procesos y decide en función de las prioridades fijadas por la Alta Dirección;
• Reporta la información consolidada de los proyectos y programas hacia la Alta Dirección;
• Supervisa la ejecución del Portafolio de Proyectos;
• Coadyuva en la implementación de la estrategia organizacional.

A la vista de estas funciones, podríamos pensar que el simple hecho de contar con una PMO va a ayudarnos a hacer lo que parece imposible, acabar todos los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y logrando el entregable prometido con la calidad y el alcance que requiere el cliente. Sin embargo, la realidad es que muchas de estas funciones las podrá realizar la PMO, siempre y cuando cuente con un nivel de autoridad similar a la responsabilidad que le estamos dando. Cuando la alta dirección de nuestra organización realmente soporte adecuadamente y brinde el empoderamiento necesario para lograr que la PMO cumpla con sus funciones, en otras palabras, que le provea de los dientes adecuados para la función que va a realizar.

Cuando se implementa una Oficina de Administración de Proyectos, ésta puede funcionar en tres niveles, en el primer nivel su función es básicamente de coordinación y vigilancia, tiene la capacidad y la obligación de levantar la mano e indicar riesgos, situaciones, problemas, aconsejar sobre las mejores prácticas de dirección de proyectos, y proponerlas, si es que los gerentes de proyecto y cualquier otra persona involucrada (de alto nivel jerárquico organizacional) lo requiere. Ésta claramente es una PMO sin dientes. No tiene autoridad para imponer y desafortunadamente tampoco puede resolver nada, solo avisa de situaciones inadecuadas, pero la responsabilidad de resolver los problemas está en el área que efectivamente administra el proyecto y usualmente siente una “invasión” en su territorio cuando la PMO se involucra. En muchas empresas, pasar por este nivel es necesario para poder arrancar con algo y que el resto de los miembros de la organización entiendan el valor que puede brindar una administración de proyectos ordenada. Sin embargo, si queremos que la PMO dé resultados, realmente debe evolucionar al siguiente escalón en el menor tiempo posible.

Un segundo nivel involucra el hecho de que los gerentes de proyecto están directamente bajo la ordenanza de la PMO, y es a ella a la que reportan. Ya no tienen que ser jueces y parte, el proyecto se evalúa y analiza objetivamente, se reporta lo que es, sea bueno o malo, sin embargo, aunque ya hay poder para instruir a los ejecutores del proyecto a corregir el rumbo en caso necesario, todavía no se conjuga la estrategia de crecimiento conjunto que requiere la organización, para realmente integrar un portafolio de proyectos efectivo bajo la tutela de la PMO.
Un tercer y final nivel, tiene que ver con el crecimiento organizacional y el alineamiento de los objetivos estratégicos de la organización con los programas y proyectos que hacen que dichos objetivos se realicen. Es la PMO la encargada de crear y darle mantenimiento a ese puente entre quienes realizan los programas y proyectos y quienes desarrollan la planificación estratégica de la organización. Y es a este nivel donde realmente le hemos dado a la PMO los dientes que requiere para hacer valer sus funciones y su razón de existir.
Para llegar a este nivel es necesario evolucionar a través de los dos primeros, pero si existe el conocimiento y la voluntad, este paso es relativamente rápido, en caso contrario, nunca se llegará ahí, y se pensará que la PMO es una estructura creada por académicos para un mundo ideal que en la práctica no existe, y aquí el punto es que eso si está alejado de la realidad. La PMO es un instrumento efectivo para el crecimiento organizacional, pero su funcionamiento requiere de esfuerzo, conocimiento e interés de la Alta Dirección para llegar al nivel que dé los resultados esperados.