Los 4 tipos de gerentes obstructores

No sorprende a nadie que “los obstructores gerenciales” se revelen tempranamente en sus carreras dentro del las empresas. Como profesionales en los niveles inferiores suelen hacer un daño mínimo. Pero en tanto escalan posiciones de jefatura en la organización, su potencial para obstruir crece en progresión geométrica con su poder e influencia.

¿Hay algo que pueda hacerse? La cura de estos obstructores comienza ayudando a la persona a reconocer que ella es el problema y la solución, al mismo tiempo. Estas personas necesitan encontrar vías útiles en el trabajo que le brindarán el reconocimiento y sensación de importancia. Necesitan redirigir sus esfuerzos a tareas más complicadas y a delegar en sus subordinados los problemas menores. Obviamente esto no es sencillo ya que suelen encontrar difícil ceder el control de cualquier tarea.

Según sus características, los obstructores se comportan de diferentes formas. Vamos a conocerlos:

El Perdido

Los denominados perdidos, como Roberto, son aquellos que no se dan cuenta que su responsabilidad ha cambiado. Han olvidado aquello de que, dentro de la organización, y en sus inicios se premia a las personas, primero, por lo que saben hacer y mientras mejor lo hacen, más se premia sus méritos. Es que se encuentran en La Zona del Hacer. Valiosos empleados administrativos, profesionales, analistas, técnicos, etc., habiendo conseguido un rotundo reconocimiento en la Zona del Hacer, suelen ser promovidos hacia los primeros niveles de supervisión por el solo mérito de “haber sabido hacer muy bien las cosas”. Luego, ya en sus nuevas funciones, sin formación para moverse en la ambigüedad, cuando entran en la Zona Política, encuentran entonces serias dificultades para poder desempeñarse con buen suceso en sus nuevas funciones. (ver post : “La primera experiencia gerencial”)

Las personas que no han distinguido que ya en la Zona Política no se le premia por lo que hacen, sino por cómo logran dar dirección a los esfuerzos de todo el equipo, deben aprender a ceder las operaciones diarias a otros y convertirse en conductores. Se encuentran funcionando con el mismo patrón de comportamiento, de hábitos de trabajo y de necesidades psicológicas que le sirvieron en sus comienzos, pero ya no.

Roberto se graduó como ingeniero industrial y se especializó en temas de precisión y exactitud de cálculos. Luego de 18 años de carrera dentro del área de producción y habiéndose iniciado como pasante en el sector de Análisis de Proyectos de Ingeniería recorrió con éxito distintos niveles de responsabilidad en dos diferentes organizaciones en las cuales consolidó su desarrollo profesional. Así llegó a una empresa santafesina para desempeñar su nueva función gerencial.

En su diario trajinar comenzó a darse cuenta de que sus nuevas funciones no se componían solamente de ecuaciones y cálculos para lo cual se había formado. Ahora debía desempeñarse en un contexto de relaciones, opiniones diversas, presentaciones, negociaciones, en fin, en un mundillo poco predecible. La tarea ya no sólo consistía en atender las cuestiones técnicas de la planta (que le apasionan), sino también las reuniones del Comité Ejecutivo y la coordinación de las diferentes operaciones con los demás gerentes. Él está moviéndose y tomando constantemente decisiones en situaciones de incertidumbre política en las que no necesariamente se responde con lógica pura. Y agrega: “Como si todo ello fuera poco, no me alcanza el tiempo para atender y resolver los temas específicos del área.”

¿Cómo cree usted que se siente Roberto en su nuevo rol de Gerente de Planta? No se encuentra cómodo en absoluto. Orientado hacia las “soluciones del hacer”, no presta atención a la necesaria formación política requerida para la administración de los recursos humanos, es decir, en contextos de incertidumbre, tales como conseguir acuerdos de gestión con sus pares y su jefe, y tantos otros requerimientos que hoy tiene que atender por sobre su función de ingeniero.

Roberto siempre está desbordado y apabullado. Esto frustra a las personas que trabajan con él, quienes están esperando, en vano, información y decisiones para poder completar sus tareas en tiempo y forma. ¿Por qué Roberto está siempre desbordado? Porque él hace que los problemas menores se conviertan en catástrofes, fabricando desastres para luego poder resolverlos. Roberto es uno de esos tipos que siempre aparece como necesario, dando su toque final para resolver aquel tema de compras, o proveyendo información de último momento para subsanar aquel papelerío de la importación que no llega a planta. Siempre aparece, como salido de la nada, y dice: … el problema está allá, y debieran hacer esto y aquello para resolverlo. El tema es que frecuentemente tiene razón. Pero Roberto no resulta ser un salvador cuando se mete en todos los problemas.

El Principal

Hay otro tipo de obstructores. Son los llamados obstructores Principales. Creen que son soberanos y que sus subordinados son súbditos quienes deben jurarle lealtad a sus cruzadas. Este tipo de obstructor no es consciente de que las otras personas también tienen trabajo que atender. Aunque él asigna tareas a las personas que componen su equipo raramente se junta con ellas para aprobar el trabajo. Y esto crea atascamientos. Tal es el caso de Jorge, 30 años de edad. Aunque no tenía antecedentes como gerente, fue contratado como director de diseño, por su reputación, su habilidad para comunicar y su alto potencial para generar negocios. En esa línea presentaba un buen potencial.

Al poco tiempo se le asignó a Jorge la responsabilidad de desarrollar nuevos clientes, manejar las operaciones internas, desarrollar diseños conceptuales para todos los proyectos y supervisar la producción.

Las debilidades de Jorge aparecieron rápidamente. Los proyectos de trabajo estaban pobremente planificados, la mayoría de ellos recibían atención cuando habían llegado al punto crítico. Y para el momento de delegar el trabajo, la tarea había alcanzado el umbral de “se necesitaba para ayer”.

Sus jefes querían que delegara más autoridad en sus subordinados y lo alentaron a ello. Jorge así lo hizo. Pero la necesidad de “Jorge obstructor principal” de controlar toda la actividad era tan intensa, que después de ceder algo de su autoridad, comenzaba a encontrar falla tras falla en aquellos en que había confiado la tarea. Así volvió a manifestar su tendencia de Principal, con la conciencia tranquila de haber intentado, pero con el profundo convencimiento de que sus empleados no habían podido adaptarse. No fue sorpresivo que la rotación de su personal aumentara y que la productividad cayera considerablemente.

Si Jorge hubiera podido controlar sus tendencias de “principal”, podría haber desarrollado gerentes capaces de coordinar y completar las asignaciones de trabajo. También hubiera conseguido, seguramente, desarrollar una mejor planificación del trabajo personal que le hubiera beneficiado notablemente. Jorge hubiera podido lograr control en su área simplemente otorgando más poder a otros para que se desempeñaran exitosamente consiguiendo en equipo, los mejores resultados.

El Revisor Compulsivo

Hay un tercer caso de gerentes obstructores. Este es el caso de quienes crean atascamientos mediante lentas tomas de decisión. El progreso se detiene mientras sus empleados le relatan cada detalle de su trabajo, forzados a justificar todas sus conclusiones y resultados.

El revisor compulsivo se obsesiona con verificar los informes, los hechos, los documentos y los conceptos. Necesita asegurarse de que todo es lo correcto. Tal el caso de Rafael (45) gerente de una compañía de bienes raíces. Como tantos otros con esta tendencia, las habilidades que le otorgaron éxito antes en su carrera, se han convertido en defectos hoy en día. En su ascenso Rafael fue responsable de los complejos análisis de adquisiciones, tarea que exigía gran cautela y precisión. Consecuentemente desarrolló un miedo exagerado para tomar decisiones y apoyarse en cálculos de terceros.

Al tratar de superar su tendencia de revisar todo lo que los demás hacen por él, el revisor compulsivo debe firmemente confrontar sus miedos y determinar su validez. Debe limitar el número de conceptos que podría cuestionar. Finalmente el revisor compulsivo, debería elegir tres trabajos concretos, hechos por personas confiables, y prometer no revisarlos para nada. Y si los resultados de estos son exitosos, debe aumentar el número de casos que no deberá revisar. Consiste en llegar a obtener confianza por aproximaciones sucesivas. Rafael siguió estas sugerencias y como resultado está logrando cierta confianza en sí mismo. Ahora está delegando mucho más y siente que todo va mejor.

El Director

El cuarto tipo de obstructor, el director, da instrucciones diarias a su dotación, pero ellas están basadas más en sus necesidades psicológicas, que en los objetivos de la organización. Los directores quieren que los trabajos se hagan de manera correcta, a su manera. No delegan, no asignan responsabilidades a largo plazo. Mantienen un monitoreo permanente asegurándose de que sus proyectos sean concretados. Lo que importa son sus propias valoraciones del caso. Actúan sabiendo que no podrán hacer todo por sí mismos, pero si las cosas han de hacerse bien, mejor que le estén encima.

Un caso típico es el de Patricio (48). CEO de la operación latinoamericana de una reconocida compañía internacional de construcciones civiles. No resulta sencillo trabajar con Patricio. Con una clara tendencia de Director, es un trabajador incansable y todo está bajo su control. Exige a sus gerentes una dependencia absoluta. Todo, pero todo, debe ser conocido por él, y sus subalternos acatan su estilo. Trabaja en equipo, así es como se visualiza, pero realmente sus integrantes no tienen posibilidades de salirse del esquema y deben pasar todas sus decisiones por el control del director. Este estilo sobrecarga tremendamente su propia gestión y genera grandes picos de cansancio y stress.

¿Qué hacer para evitar ser un gerente obstructor?

Para evitar ser o convertirse en un gerente obstructor, es necesario reconocer los síntomas de tal comportamiento. Por ejemplo: ¿Las tareas de su equipo se realizan usualmente en tiempo y forma? ¿Tiene alta rotación dentro del equipo de profesionales? ¿Registra un alto nivel de quejas por cosas que parecen ser poco importantes? ¿Su escritorio está cubierto de trabajos a resolver?

Analizar tu estilo de delegación te podrá ayudar mucho en esta tarea

Una persona segura puede reconocer que ella misma es la que ocasiona un cuello de botella o posibles atascamientos, en la gestión. Recordá aquello que decía Albert Eistein: ¡Es una locura esperar resultados diferentes haciendo siempre lo mismo!