Cómo evitar que su empresa y sus ejecutivos se enfermen de “reunionitis” crónica

Ejecutivos que salen de una reunión para meterse en otra. Discusiones eternas y acaloradas en las que no se arriba a ninguna conclusión. Un listado interminable de temas a tratar. Si usted lidera una empresa, o trabaja en ella, todo este tipo de situaciones le deben resultar familiares.


Sin embargo, quizá pocas veces se puso a pensar el costo que implican este tipo de encuentros desgastantes e improductivos. Ahora, y tal como publica el diario español El País, hay una forma de saber cuánto fue el dinero desperdiciado.

Al menos por curiosidad o sólo para hacer una prueba, puede ingresar a www.payscale.com/meeting-miser, introducir los datos que pide el simulador y saber la cantidad de plata que se gastó en el encuentro.

Luego, una vez que haya transcurrido un tiempo razonable, se puede verificar cuántas de las decisiones adoptadas en esa reunión se llevaron a cabo. Si la respuesta es ninguna, hay que multiplicar por dos esa cantidad. Y volver a multiplicar esa cifra por el número de reuniones que se celebran a la semana, al mes o al año.

Tras todas estas cuentas, surgen dos preguntas inevitables: ¿cuántas de esas órdenes, reflexiones, consultas y opiniones compartidas se hubieran podido transmitir mediante un e-mail? ¿Su compañía no estará sufriendo del mal de “reunionitis”?

La enfermedad
En el marco de una reciente investigación realizada por el IAE Business, se les preguntó a varios directivos por qué sus horas laborales eran tan largas y el 45% respondió que el motivo eran las “interrupciones evitables”, es decir, reuniones demasiados extensas, falta de puntualidad tanto en el inicio como en el final y sin temas concretos.

Y todo indica que, Mundial de Sudáfrica de por medio, este porcentaje se elevará. Es que no habrá reunión en la que, durante la primera parte, los ejecutivos sentados alrededor de la mesas no comenten los pormenores y resultados del fútbol.

Guillermo Fraile, profesor del IAE Business School y director del Centro de Investigación Standard Bank Conciliación Familia y Empresa (CONFYE), señala que el problema radica en que “a veces no se tiene claro cuál es el principio y el fin de la reunión y cuál es el output que tenemos que sacar de la misma. Tampoco se lee un acta, no se trabaja por escrito, y no se inician y terminan a horario.”

En esta línea, Eduardo Press, especialista en Comportamiento Humano y Organizacional y director de EP Consultores, remarca que “en muchas compañías se hace una infinidad de encuentros de los que sólo se aprovecha entre el 10 y el 20% del tiempo destinado. E incluso, se discute mucho y no se llega a ninguna conclusión. Queda todo pendiente y luego vuelve a pasar lo mismo.”

En base a su experiencia, Press advierte que la consecuencia de este tipo de situaciones es un desgaste de las relaciones y una “banalización de los temas”, es decir, los importantes, de tanto discutirlos sin mejorar nada, terminan perdiendo trascendencia.

Fraile, sin embargo, diferencia la eficacia de los encuentros cuando en ellos participa una representante del sexo femenino. “Cuando en las reuniones hay al menos una mujer, el tiempo se utiliza mejor y el momento transcurre de una manera más ordena y organizada, un estilo muy propio de las mujeres”, explica.

Según el profesor del IAE, las pérdidas de tiempo tienen que ver sobre todo con que no se arranca a horario, se hacen en franjas poco realistas (por ejemplo, media hora antes del horario de almuerzo), no se fija una hora de finalización (lo que obligaría a comprimir) y tampoco existe un acta que indique los objetivos y quiénes son los responsables, de tal forma que en el próximo encuentro el equipo sepa cuáles fueron las decisiones del anterior.

La cura
Entonces ¿cómo evitar estos tiempos muertos e innecesarios? De acuerdo con los expertos consultados por iProfesional.com, las claves radican en:

•La existencia de una agenda con los temas a tratar. Tiene que ser mínima y con aspectos accesibles. No se trata de confeccionar un listado eterno. Es preferible poner dos temas y finalmente abordar tres, que establecer diez y sólo tocar cuatro. En este último caso, la sensación que queda es que nunca se puede llegar al final de la cuestión.


•La anticipación de la información necesaria a los participantes acerca de las cuestiones que se van a tratar. Los encuentros puertas adentro de las compañías se tienen que preparar ya que, de no ser así, son absolutamente improductivos.


•Adelantar, además de la agenda, los contenidos.


•Una vez que los participantes tienen el listado de puntos en sus manos, deben anotar aquellos que quieren tocar. Cuando se va con ideas sueltas, lo más probable es que el 70% de los dichos sean superfluos. En cambio, con la escritura, a modo de machete, se dice lo esencial. De esta manera se ordenan las ideas y la oratoria.


•El conocimiento por parte de cada ejecutivo acerca de cuál será su participación y responsabilidad dentro de la reunión (si va a exponer o sólo a escuchar).


•La designación de un moderador que ordene los tiempos y la reunión en sí, más allá de los cargos jerárquicos. Esto ayuda a que la gente no repita todo el tiempo lo mismo, es decir, a que se genere una conversación ordenada. Además, esta figura le pone ritmo y efectividad y es el referente.


•La realización, por parte del moderador, de un “apunte” que incluya lo que se trató, los temas pendientes y las conclusiones a las que se arribaron. Esta especie de documento tiene que enviarse a los participantes, lo que ayudará a que la próxima reunión sea mejor.


•El establecimiento de una hora de inicio y otra de finalización, que deben cumplirse.


•La participación de todos aquellos que tienen intereses en los temas a tratar, para que no se vuelvan a producir encuentros sobre lo mismo porque, en este caso, sería una duplicación de tareas, energía y costos.


•El diseño de espacios preestablecidos, en la medida de las posibilidades. De esta manera, los ejecutivos ya saben que cuentan con ese momento. Si bien muchas veces se avisan con una hora de anticipación, esto en realidad debería ser una excepción.


•La fijación de los encuentros en horarios razonables. Muchas compañías cometen el error de convocar a reuniones en la última hora de la jornada laboral o los viernes por la tarde. Con estas elecciones, erróneas, los ejecutivos se quedan todo el fin de semana con el problema en la cabeza y no logran descansar. Los lunes a primera hora tampoco es una buena idea. Lo mejor es que sean después del mediodía así la gente tiene tiempo para “aterrizar”.


•La objetividad en la frecuencia. Las menos posibles, pero no por eso que sean deficitarias. Además, las reuniones extraordinarias no deben volverse un hábito.

“Si bien todo esto parece un tanto rígido, facilita mucho la productividad porque elimina los tiempos muertos. No significa que haya que hacer de la empresa un ejército duro y antipático, pero habitualmente se va mucho tiempo en charlas sobre temas personales”, apunta el director de CONFYE.

En tanto, Press está convencido de que “hay una tendencia a la exageración de reuniones y esto, inevitablemente, lleva a una situación menos operativa”. En su opinión, "la cantidad de encuentros va en relación inversa a la operatividad. Y no con esto quiero promover que la gente no se reúna. Sólo que lo haga en una medida adecuada.”

Y Fraile señala que si bien las maratones de reuniones en determinada época del año son necesarias, esto no debería transformarse en un hábito.

En la visión del profesor del IAE, quien consigue mantener la cantidad de encuentros adecuados en tiempo y forma, logra priorizar y reorganizar su agenda y así equilibrar su trabajo con su vida personal y familiar.

“Son costumbres culturales que es necesario modificar. Es una ganancia de tiempo y dinero para todos, pero se descubre viviéndolo en un período determinado, no en una reunión sola. Al hacer un clic uno va a descubrir la cantidad de tiempo que podría dedicarle a otras actividades”, concluye el experto de la escuela de negocios.


Autora: Cecilia Novoa