Las 5 tentaciones de un GERENTE

Las 5 tentaciones de un gerente es una obra de Patrick Lencioni en la cual nos cuenta acerca de las debilidades típicas de los gerentes. En esta nota te presentamos un resumen de su obra y los puntos más importantes, para reflexionar y crecer como profesionales y como personas.

PRIMERA TENTACIÓN: Anteponer la posición a los resultados
¿Cuándo la organización no cumple sus objetivos lo toma usted como un fracaso profesional suyo?
¿Suele preguntarse qué más vendrá después, qué hará para añadir otro peldaño a su carrera?
¿Se molestaría mucho si su compañía superara sus objetivos pero usted permaneciera en el anonimato frente a sus partes de la industria?

Razonamiento
En el plano profesional, el éxito de la organización y el éxito personal son uno solo. Aunque es sano que todo ser humano establezca una separación entre su noción de realización personal y el éxito en el trabajo, en el contexto del éxito profesional no debe existir tal separación. Los gerentes con mucha frecuencia justifican su desempeño aun en circunstancias en las cuales la organización que dirigen se desmorona a su alrededor.

Los gerentes deben juzgar su éxito personal y profesional a la luz de los resultados del renglón de utilidades de la empresa. Esto no quiere decir que otros factores “humanos”, no sean importantes o incluso sean los mas importantes a nivel espiritual o emocional. Sin embargo, solamente el gerente tiene la responsabilidad ultima por los resultados de la compañía y ellos deben ser vara de medir.

Además, la preocupación acentuada por el “siguiente paso” en la carrera de una persona es una buena señal de susceptibilidad a la primera tentación porque podría indicar que la persona juzga su éxito en términos del avance profesional y no del desempeño actual. Los gerentes de mayor éxito se concentran principalmente en su trabajo del momento.

Por ultimo, preocuparse por el grado de reconocimiento recibido de los demás podrías ser indicio de susceptibilidad a la primera tentación. Aunque nuestra naturaleza humana nos lleva a esperar una proporción justa de reconocimiento, es uno de esos aspectos peligrosos de fomentar. Sin duda, todo gerente ha sentido la falta de reconocimiento en algún momento. Lo que finalmente consiguen el reconocimiento del publico son los que no se deslumbran con el reconocimiento ocasional de una prensa poco científica. Lo interesante es que esa publicidad les produce muy poca satisfacción personal.

Un consejo sencillo para el gerente: haga de los resultados el parámetro más importante para medir su éxito personal o, de lo contrario, renuncie a su cargo. El futuro de la empresa que usted dirige es demasiado importante para los clientes, los empleados y los accionistas como para convertirlo en rehén de su ego personal.

SEGUNDA TENTACIÓN: Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas
¿Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos?
¿Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no están contentos con usted?
¿Suele sentirse renuente a dar retroalimentación negativa a sus subalternos inmediatos o suele diluir dicha retroalimentación para que sea más fácil de aceptar?
¿Suele desfogase con ellos cuando hay otros problemas en la organización (por ejemplo, tratar a su personal de “nosotros” y a los demás empleados de “ellos”)?

Razonamiento
Es maravilloso que un gerente se interese por sus subalternos inmediatos como seres humanos, siempre y cuando que pueda establecer una distinción entre el éxito de esas relaciones y el sentido de realización personal de esas personas. Esto es difícil porque la mayoría de nosotros tratamos de evitar los desacuerdos graves con los amigos cercanos y es imposible no preocuparse por la posibilidad de que se cree un rompimiento con algunos de ellos. Cuando esos amigos cercanos son también subalternos inmediatos, la rendición de cuentas en la organización puede peligrar. La más mínima renuencia a exigir a alguien que responda por su comportamiento y sus resultados puede generar un alud de reacciones negativas de otras personas que perciban aunque sea la más mínima señal de inequidad o favoritismo.

Los gerentes que pueden establecer amistades estrechas con sus subalternos inmediatos y aun así evitar el favoritismo caen fácilmente en la trampa de utilizar a esos subalternos para “desahogarse”. Aunque todos los ejecutivos necesitan personas con las cuales hablar de las dificultades que enfrentan en la organización (por ejemplo, su frustración con algunos empleados), los gerentes deben refrenar el deseo de utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio. Eso puede crear un ambiente político entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor, socavar la objetividad del equipo frente a sus actuaciones al crearse una atmósfera de victimización colectiva. Eso suele manifestaciones durante las reuniones del personal ejecutivo a través de comentarios como éste: “¿Cuándo dejarán estas personas de cuestionarnos y comenzarán a comprender lo que tratamos de hacer?”

Un consejo sencillo para el gerente: haga esfuerzos para ganarse el respeto y no el afecto de sus subalternos inmediatos. No vea en ellos un grupo de apoyo sino unos empleados claves que deben cumplir con sus compromisos para que la compañía puedan generar resultados predecibles. Y recuerde, si esas personas fracasan en ultima instancia, de todas maneras no le estarán agradecida.

TERCERA TENTACIÓN: Anteponer la certeza a la claridad
¿Se ufana usted de su precisión intelectual?
¿Prefiere esperar a tener más información en lugar de decidir sin contar con todos los hechos?
¿Disfruta debatiendo detalles con sus subalternos inmediatos durante las reuniones?

Razonamiento
No cabe duda de que la precisión intelectual por sí sola no es indicio de la tercera tentación. Sin embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones ejecutivas en forma de debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser señal de problemas serios.

No es de extrañar que muchos gerentes se sientan muy orgullosos de su agudeza analítica e intelectual. Al no ser capaces de reconocer que su éxito como ejecutivos generalmente tiene menos que ver con la destrezas intelectuales que con su disciplina personal y su comportamiento pueden dedicar demasiado tiempo a debatir las insignificancias de la decisión. Esos debates son problemáticos por dos razones: Primera, consumen horas valiosas que podrían dedicarse a deliberar sobre temas de mayor envergadura y que normalmente reciben apenas unos pocos minutos de atención al final de la agenda de la reunión. Segunda, y lo que es más importante, crean un clima de análisis exhaustivo e intelectualizado excesiva de los asuntos tácticos. Si hay alguien en una organización que no puede darse el lujo de excesivamente exacto, ese alguien es el gerente.

Un consejo sencillo para el gerente: anteponga la claridad a la precisión. Recuerde que su gente aprenderá más si usted actúa con determinación en lugar de estar siempre a la espera de información adicional. Y si las decisiones que usted toma en aras de crear claridad resultan equivocadas una vez obtenida la información faltantes, cambie los planes y explique la razón. Su trabajo consiste en arriesgarse a cometer equivocaciones. El único costo real para usted es una perdida de amor propio. El costo para su compañía es la parálisis.

CUARTA TENTACIÓN: Anteponer la armonía al conflicto productivo
¿Le gusta que sus reuniones sean agradables y placenteras?
¿A veces son aburridas sus reuniones?
¿Se siente incomodo en las reuniones en que sus subalternos inmediatos discuten?
¿Suele hacer las veces de “pacificador” o trata de reconciliar a los subalternos que han tenido algunas discrepancia?

Razonamiento
Los ejecutivos suelen quejarse del gran números de reuniones a las que deben asistir y entre ellas ocupan un lugar preponderante las reuniones con el gerente y otros ejecutivos. Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el tiempo que necesitan para “trabajar de verdad”. Ésa es una señal diciente de que las reuniones no son tan difíciles (es decir, productivas) como deberían.

Las reuniones con el personal ejecutivo deberían ser agotadoras por lo apasionado y critico de las deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es peor , las aburridas, son indicio de falta de un buen nivel de conflicto ideológico abierto y constructivo. Pero no se engañe. En todas las reuniones hay conflicto. En algunas el conflicto sencillamente se esconde debajo de la mesa para que los empleados de otros niveles de la organización lo resuelvan. Esto no ocurre por accidente.

Cuando los ejecutivos logran crear una discusión, los gerentes suelen apagar cualquier posibilidad de incendio imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de que el gerente prefiere las reuniones agradables y placenteras. Después de unas cuantas reuniones agradables, el aburrimiento se apodera de todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo que podrían dedicar a trabajar en serio.

Un consejo sencillo para el gerente: tolere la discordia. Aliente a sus subalternos inmediatos para que ventilen sus diferencias ideológicas y lo hagan con fuerza y emotividad. Las reuniones tumultuosas suelen ser señal de progreso; las tranquilas muchas veces indican que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evite los ataques personales, pero no hasta el punto de sofocar el intercambio importante de ideas.

QUINTA TENTACIÓN: Anteponer la invulnerabilidad a la confianza
¿Le es difícil reconocer que se equivocó?
¿Teme que sus subalternos inmediatos estén persiguiendo su cargo?
¿Trata de ocultar sus mayores debilidades ante sus subalternos inmediatos?

Razonamiento
A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que sencillamente detestan hacerlo.
Los grandes gerentes no sienten mengua alguna en su imagen cuando se equivocan porque saben quienes son, saben por qué ocupan ese cargo y se dan cuenta de que los resultados de la organización, y no la apariencia de inteligencia, son la medida ultima del éxito de la organización, y no la apariencia de inteligencia, son la medida ultima del éxito de la organización. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los demás a ayudarles a minimizarlas. Los gerentes que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, a veces cometen el error de buscar momentos simbólicos para reconocer sus errores y debilidades. Esto solo contribuye a reforzar la noción de que el gerente no está dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para vencer esta tentación es preciso soportar un cierto grado de temor y dolor.
Si le es difícil identificar sus tentaciones, pídales a sus subalternos inmediatos que respondan estas preguntas y compare las respuestas de ellos con las suyas.

Un consejo sencillo para el gerente: aliente activamente a sus subalternos para que cuestionen sus ideas. Entrégueles su reputación y su ego. Como gerente, es la mayor manifestación de confianza que puede hacer. Ellos le responderán con respeto y honestidad y con el deseo de ser vulnerables entre sus partes.