Gestión de Portafolio de Proyectos. Como seleccionar los proyectos mas beneficiosos para su organización
Los últimos veinte años han mostrado un giro en la visión que las organizaciones modernas tienen sobre la forma de alcanzar sus objetivos. Hoy, las compañías crecen y se expanden a través de programas y proyectos estratégicos que agregan valor a sus operaciones. Esta nueva tendencia es conocida como “gestión de las organizaciones por proyectos” (Managing Organizations by Projects) y explica la creciente tendencia a adoptar herramientas y metodologías en gestión de proyectos.
En los últimos años, la difusión y aplicación de la gestión de proyectos como disciplina, ha tenido una fuerte expansión entre las industrias de nuestro medio. Hoy, las organizaciones comprenden la necesidad de gestionar sus operaciones a través de programas (conjunto de proyectos) o proyectos que tienen como fin mejorar la eficiencia y efectividad organizativa y el aumento del valor y la calidad de sus productos y procesos. Esto, entre otros factores, deviene del hecho que las organizaciones modernas, fruto de las presiones del mercado, se ven forzadas a hacer mucho más con menos recursos de manera de generar mayor valor para sus clientes y permanecer competitivos.
Dependiendo del tamaño y del tipo de organización, es altamente probable que se gestionen múltiples proyectos al mismo tiempo los cuales obviamente, compiten por una cantidad de recursos (financieros, tecnológicos y humanos) que son limitados. Este no es un tema menor, ya que algunos de los problemas típicos derivados de la gestión múltiple de proyectos y la competencia por recursos son:
1- Demoras en la finalización de uno o más proyectos que compiten por los mismos recursos.
2- Uso ineficiente de recursos con picos y valles de demanda.
3- Mayores costos debido a la gestión ineficiente de recursos y la necesidad de extender la finalización del proyecto.
En un escenario de recursos limitados, y entendiendo que estos deben ser administrados eficientemente para entregar a la organización el mayor valor posible, es imprescindible garantizar que los proyectos que se lleven adelante son los que retornaran el mayor beneficio. Por lo general, toda organización cuenta con un portafolio de proyectos. La clave es establecer los procedimientos adecuados para determinar cuales son los “proyectos críticos”, dentro de un “pool” o listado de varios proyectos posibles. Project Portfolio Management (PPM) o “gestión de portafolio de proyectos” es la metodología que articula aquellos procesos y herramientas que ayudan a las organizaciones y a su línea gerencial a decidir que proyectos financiar, cuales descartar y cuales dejar en reserva (stand-by) para una segunda oportunidad.
Su objetivo principal, es el de crear un sistema de selección de proyectos tendiente a garantizar:
- Que los objetivos de los proyectos seleccionados estén alineados con los objetivos y la estrategia corporativa de corto, mediano y largo plazo.
- Que los proyectos seleccionados son los adecuados a la situación económica y financiera de la empresa.
- Que los proyectos seleccionados son los más convenientes en términos de riesgo.
- Que los proyectos seleccionados generan la mayor sinergia entre si, potenciando los beneficios de su selección como subgrupo.
En el mismo sentido, una organización “madura” es aquella que ha incorporado y adherido a los conceptos de gestión de proyectos como disciplina, y ha desarrollado las herramientas y los procesos adecuados para asegurar que sus resultados sean “predecibles” y “repetibles”.
La diferencia entre gestionar el portafolio de proyectos y no hacerlo, o la diferencia entre gestionar los proyectos y no hacerlo, indica el grado de “madurez” de la empresa. Este concepto, conocido como “Project Management Maturity” o madurez en gestión de proyectos sugiere que las organizaciones, al igual que los individuos, detentan “grados de madurez” que las hacen más o menos competentes en términos de eficiencia y efectividad.
A partir de la introducción de este concepto, se han desarrollado diversos modelos para asistir a las empresas en la evaluación y evolución de su madurez organizativa. Muchos de estos modelos se basan en el modelo desarrollado por el Instituto de Ingeniería del Software de la Universidad Carnegie Mellon llamado CMM “Capability Maturity Model”. Estos modelos evalúan la madurez organizativa en gestión de proyectos en cinco diferentes niveles.
1- Empresa desorganizada: Es aquella en la que no existen procesos ni métodos, la gestión de proyectos es accidentada y los resultados de los mismos son impredecibles.
2- Empresa de organización abreviada: Aquella organización donde existen algunos procesos, pero la gestión es inconsistente y los resultados son irrepetibles.
3- Empresa organizada: Existen procesos y procedimientos estandarizados para la gestión de los proyectos y los resultados de los mismos son predecibles y repetibles.
4- Empresa gestionada: Existen procesos para controlar y medir el rendimiento de los proyectos, y los resultados se alinean con los objetivos trazados. Además, los proyectos ejecutados son seleccionados utilizando un procedimiento de selección de proyectos.
5- Empresa adaptativa: Los procesos, la metodología y los procedimientos se revisan y mejoran continuamente. La estructura organizativa se adapta y responde a los cambios del mercado o las exigencias de los clientes.
Como se ha mencionado anteriormente, el concepto de “organización madura” no abarca solamente a las empresas que gestionan con éxito sus proyectos, sino a aquellas que además seleccionan correctamente que proyectos ejecutar y cuales no. “Las compañías hacen negocios para permanecer en los negocios” y la correcta selección de sus proyectos es fundamental para garantizar su crecimiento y expansión. Financiar los proyectos que son adecuados a la organización y descartar los proyectos triviales que no se alinean con la estrategia corporativa podría significar la diferencia entre seguir en los negocios o ir a la bancarrota y desaparecer. En ese sentido, la gestión de portafolio de proyectos no difiere mucho de la gestión de portafolio de inversiones. Análisis de costos y beneficio, de riesgo, y de otros factores como producción, mercado, factores financieros, administrativos y de recursos humanos deben ser tenidos en cuenta durante el proceso de selección de proyectos de la misma forma como se analizan riesgos y beneficios en un portafolio de inversiones.
De la misma manera, resulta fútil y un sin sentido que una empresa desarrolle un proceso para seleccionar que proyectos ejecutar si sus metas y objetivos no han sido definidos claramente. Esta situación seria algo parecido a elegir por donde ir sin saber a donde se quiere llegar. La definición de la misión, la visión, y los valores de la compañía (pilar de cualquier plan de negocios) junto a la estrategia corporativa (más dinámica y adaptativa) son de suma importancia a la hora de definir hacia donde dirigir los esfuerzos y los recursos.
La selección de proyectos es un proceso en el cual se analiza cuales proyectos ejecutar con la mira puesta en el cumplimiento de los objetivos y metas corporativos. La misión, visión y valores corporativos son el “norte absoluto” de toda empresa, y los proyectos a ejecutar deben ser examinados (entre otros parámetros) bajo estas premisas básicas de manera de garantizar que los recursos cedidos al proyecto por la organización redundaran el mayor beneficio. Por ejemplo: una empresa metalmecánica podría elegir entre “ampliar su capacidad de producción instalando nueva maquinaria CNC”, “expandir su depósito de partes mecanizadas con la construcción de una nueva nave”, “implementar seis sigma” y “automatizar un proceso por medio de robots”.
Una empresa alimenticia podría elegir entre “la creación de una nueva línea de yogures de bajas calorías”, “la renovación de su flota de camiones”, “la adquisición de una marca de quesos perteneciente a la competencia”, “la construcción de una nueva planta pasteurizadota de leche” y “la centralización de control de inventario”.
Una empresa constructora podría seleccionar uno a varios de los siguientes proyectos: “certificar sus procedimientos bajo normas ISO 9001 / 14001”, “implementar un nuevo software de gestión de obras”, “crear un departamento de seguridad”, y “implementar un sistema de calificación de subcontratistas”. En todos los casos, la clave es establecer un procedimiento racional que ayude a:
1- Recavar y organizar información de cada proyecto en lo que refiere a costo y beneficios, sean estos tangibles o intangibles, e información referida a la cantidad y tipo de recursos necesarios para llevar adelante el mismo. En esta etapa, las ideas (proyectos) son inicialmente generadas por managers y gerentes de las distintas áreas funcionales de la organización y justificadas con la asistencia de “modelos de selección de proyectos”.
Existen dos tipos de modelos de selección de proyectos, modelos numéricos y modelos no numéricos, los cuales son usados en forma combinada. Los modelos numéricos son los más comunes ya que son utilizados por la mayoría de las firmas para evaluar los beneficios que en términos de dinero (ganancia) se esperan alcanzar. Los modelos numéricos más comunes son: periodo de retorno, tasa promedio de retorno, tasa interna de retorno, valor presente neto e índice de ganancia. Los modelos no numéricos en cambio, son aquellos en donde la evaluación del proyecto no se hace en términos de dinero o rentabilidad sino teniendo en cuenta aspectos menos tangibles como la satisfacción de necesidades organizativas u operativas y aspectos relacionados con marketing, competencia con otras marcas o empresas, posicionamiento de nuevos productos, nueva oferta de servicios, etcétera. Los modelos no numéricos mas citados por algunos especialistas son: La vaca sagrada, la necesidad operativa, la necesidad competitiva, extensión de línea de producto y el modelo de comparación de beneficios los cuales visitaremos en una próxima nota.
Una vez analizado cada proyecto en forma individual con la utilización de uno o varios de estos modelos de selección, es importante organizar toda la información obtenida dentro de un documento que usualmente se denomina “Propuesta de Proyecto” (Project Proposal) que servirá en etapas sucesivas de selección / eliminación. Además de esta información, la propuesta de proyecto debería contener como mínimo los objetivos del proyecto, alcance de las tareas a ejecutar, listado de recursos y organigrama, un presupuesto y una estimación de tiempos de ejecución sin llegar a la precisión de una planificación detallada.
2- Identificar los proyectos por categorías. Por lo general, los proyectos introducen cambios en los procesos y en los productos de una organización.
Estos cambios, a su vez, inducen a mayor o menor uso de recursos lo que se constituye en indicador de la complejidad del mismo. Entonces, dependiendo de la magnitud de estos cambios, los proyectos se pueden agrupar en las siguientes categorías:
Proyectos derivativos: Son aquellos que intentan implementar cambios moderados en procesos y productos como por ejemplo la mejora de un producto existente que modifica los procesos de producción y donde el resultado (producto modificado) es un “derivado” del producto original. Ejemplo: El sistema “Armalogic” de Acindar. Los cambios en los procesos que no modifican los productos son también incluidos en esta categoría.
Ejemplo: Proyectos de aumento de capacidad de producción.
Proyectos de plataforma: En este caso, la nueva oferta (producto o entregable) consiste en un “despegue” de la oferta actual, una innovación de producto y proceso que podría constituir la plataforma de despegue para una serie de productos. Generalmente, los proyectos derivados de uno de plataforma son los mencionados anteriormente (derivativos). Un buen ejemplo de un proyecto de plataforma es aquel desarrollado por la firma Apple que dio origen al I-Phone.
Proyectos de brecha (Breakthrough projects): Estos proyectos implican cambios significativos en procesos y productos y usualmente se relacionan con la aparición de nuevas tecnologías. Son proyectos muchas veces “disruptivos” no solo de la estructura de la organización que lo lleva adelante sino de la industria y el mercado en general. Ejemplo: Fibra óptica para transmisión de datos.
Proyectos de I & D (Investigación & Desarrollo): Esta categoría abarca aquellos proyectos que podríamos calificar como “emprendimientos visionarios” orientados generalmente al descubrimiento de nuevas tecnologías, el uso de tecnología existente en forma diferente, o la adquisición de nuevos conocimientos. Ejemplo: Vacas transgénicas cuya leche produce insulina humana.
La categoría de los proyectos quedan muchas veces determinadas por el tipo de organización que los lleva adelante. Por ejemplo, la firma INVAP de San Carlos de Bariloche desarrolla generalmente proyectos de I & D, proyectos de brecha y proyectos de plataforma relacionados con la industria nuclear y aeroespacial. En cambio, la mayoría de las compañías que producen bienes y servicios planifican y ejecutan proyectos derivativos como por ejemplo la empresa Cargill, que esta desarrollando un proyecto para producir biodiesel en Villa Gobernador Galvez, Provincia de Santa Fe.
3- Establecer un sistema de “filtros” sucesivos basado en criterios de eliminación. Algo así como una sucesión de controles “go / no go” (pasa / no pasa) que los proyectos deben satisfacer para obtener una cortísima lista de proyectos que son “críticos” para la organización partiendo de una lista de muchas opciones.
La gestión de portafolio de proyectos es una tarea tan compleja como importante, por ese motivo es imprescindible contar con herramientas y procesos idóneos que garanticen resultados y minimicen riesgo.
Analizados los conceptos generales que hay detrás de la gestión de portafolio de proyectos nos queda describir su herramienta más importante, el “Project Portfolio Process” (PPP) o proceso de portafolio de proyectos. Un PPP es el instrumento diseñado para “ligar” los proyectos de la organización con sus objetivos y estrategia y sirve para satisfacer los siguientes objetivos.
1- Identificar los proyectos que mejor sirven a la coyuntura y metas corporativas.
2- Limitar la cantidad de proyectos que la organización gestiona a los verdaderamente importantes para asignar los recursos y la atención que los mismos merecen.
3- Eliminar proyectos que harían incurrir a la empresa en costos o riesgos excesivos.
4- Lograr equilibrio y madurez en el uso de los recursos de la organización.
5- Lograr un punto de equilibrio entre posturas muy conservadoras y otras muy audaces de selección de proyectos.
Contrariamente a lo que podríamos asumir, un PPP no es una herramienta útil solo en las etapas de iniciación y planificación sino durante el ciclo completo de gestión de los proyectos ya que genera y documenta información que podría ser utilizada durante las etapas de ejecución y control/seguimiento. En determinadas circunstancias, es posible dar con un escenario donde los costos de un proyecto aprobado 10 meses atrás hayan escalado a un nivel tal que licuan las ganancias proyectadas, o en situaciones donde los riesgos actuales superan a los previstos. En estos casos, es común que se utilice la información del PPP para decidir la cancelación o suspensión del proyecto.
Luego de haber considerado tantos aspectos relativos a la selección de proyectos, podríamos esbozar varios de los pasos que no pueden estar ausentes en un PPP. Los siguientes pasos son solo una sugerencia y cada organización debería diseñar su PPP y adaptarlo a su estilo de gestión y a los procedimientos existentes.
Primer paso: Institucionalizar un “concejo de proyectos” (Project council)
El propósito principal de un concejo de proyectos es el de establecer la dirección estratégica de todos los proyectos llevados adelante por la organización. Por lo general, miembros de la alta gerencia y managers de algunas áreas funcionales clave como finanzas, operaciones y ventas forman parte de este “concejo de proyectos” ya que de ellos dependen las decisiones estratégicas de la firma y la asignación de fondos y recursos humanos a cada proyecto. Muchos de estos miembros son también “sponsors” de proyectos que podrían ser (o no) de su autoría. Adicionalmente, Project Managers o miembros del PMO (Project Management Office) pueden formar parte del “Project council”. Una vez establecido, el concejo de proyectos revisa y analiza la información presentada por las distintas áreas, ejecuta los pasos sucesivos del PPP y sugiere que proyectos financiar.
Segundo paso: Establecer criterios de selección y priorización de proyectos
Los criterios de selección de proyectos constituyen una serie de filtros sucesivos que tiene como propósito limitar la cantidad de proyectos a ejecutar a los verdaderamente importantes. Estos criterios suelen ser preguntas sobre condiciones que el proyecto debe satisfacer y que el proponente (sponsor) debería poder responder afirmativamente. Algunos de estos criterios pueden ser:
1- Si el proyecto refleja la misión, visión y los valores corporativos.
2- Si existe en la organización la destreza técnica necesaria para ejecutarlo.
3- Si existe un mercado demandante del producto que da origen al proyecto.
4- Si el nivel de riesgo es aceptable.
5- Si existe la posibilidad de asociarse con otra empresa para su concreción.
6- Si se dispone de los recursos humanos y administrativos adecuados.
7- Si el proyecto es sinérgico con otros proyectos en curso.
Estos “filtros” se organizan por orden de importancia. Muchas veces, estos criterios de selección son un conjunto de preguntas de final cerrado (si o no) que son analizadas y respondidas por el concejo de proyectos. Las respuestas positivas permiten al proyecto pasar al nivel siguiente y las negativas los eliminan de la carrera o los ponen en “stand-by”. Lo importante aquí es establecer un proceso que permita “priorizar” los proyectos que mejor responden al criterio de selección establecido. Un ejemplo sobre criterios de selección organizados por “niveles” de prioridad sigue.
Nivel 1 - ¿Es el proyecto reflejo de nuestra misión, nuestra visión y nuestros valores?
Nivel 2 - ¿El proyecto se alinea con la estrategia de largo, mediano o corto plazo?
Nivel 3 - ¿El proyecto potencia o favorece otros proyectos en curso?
Nivel 4- ¿Beneficia nuestras operaciones?
Nivel 5 - ¿El proyecto es rentable? (tasa interna de retorno, índice de ganancia).
Nivel 6 - ¿Son el nivel de riesgo y la duración del mismo aceptables?
Tercer paso: Depurar el listado de proyectos utilizando los criterios de selección.
En este paso, los criterios de selección y priorizacion creados en el paso anterior son utilizados para depurar la lista de proyectos y llegar así a unos pocos (o un único proyecto) que la organización podría financiar. Este paso, debería realizarse para cada grupo de proyectos dentro de una misma categoría, para asegurar que los análisis de no se vean influenciados por la competencia entre proyectos de distinta naturaleza. Lo importante aquí es la redacción de un “sumario” de los beneficios que cada proyecto reintegraría a la organización, el cual debería incluir no solo los criterios financieros, contables y de costo-beneficio. Una vez sorteado este paso, deberíamos obtener un listado muy reducido de proyectos críticos que finalmente competirán por financiamiento.
Cuarto paso: Seleccionar los proyectos a financiar.
Las organizaciones tienen recursos económicos limitados y en muchos de los casos los proyectos se financian con préstamos gestionados en instituciones bancarias. La decisión de llevar adelante el proyecto será en última instancia atribución del directorio y de los accionistas, pero la importancia del PPP descrito radica en el hecho de que el directorio evalúa solo la financiación de proyectos “clave” para la organización. Algunos de los proyectos seleccionados podrían ser mantenidos en “reserva” si los recursos no son suficientes. Los muchos otros que quedaron en el camino pueden ser excelentes ideas, pero no las ideas que la organización necesita.
Quinto paso: Implementar el PPP.
El primer paso en la implementación de un PPP es hacer conocer los resultados del proceso. Esto implica comunicar a todo el personal los lineamientos del proceso (en que consiste), quien lo ejecuta (Project Council), y cuales fueron los resultados, incluyendo todas las razones por las cuales ciertos proyectos fueron puestos en reserva y otros descartados.
Sobre los proyectos seleccionados para ejecución, es importante comunicar al personal sus objetivos y alcances, las sumas a erogar, quien será su Project Manager y su fecha de iniciación.
Una vez implementado, el PPP debe ser ejecutado regularmente dependiendo de la velocidad de los cambios en el tipo de industria donde la organización se desempeña. Para algunas industrias como la metalmecánica o la de producción de acero, ejecutar su PPP en forma anual podría estar bien, pero para otras con mayor dinámica como la industria del software análisis semestrales podrían ser más adecuados.
Sexto paso: Revisarlo y mejorarlo.
En cualquier organización moderna (y madura), la mejora continua de procesos y procedimientos es fundamental para asegurar su adaptabilidad a los cambios del mercado. Revisar y mejorar el PPP, sus criterios de selección y priorizacion de proyectos, etcétera, es fundamental para garantizar su efectividad. Esta tarea, es responsabilidad del Project Council y del PMO.
Autor: Cladio Antonelli - Arquitecto. Master of Science in Construction Management (Eastern Michigan University – Ypsilanti, Michigan - USA)