14 principios para una gestión exitosa
1. Los gerentes de proyectos deben enfocarse en tres dimensiones para el éxito de un proyecto. Expresado de manera simple, el éxito de un proyecto significa poder cumplir con todos los entregables del mismo en tiempo, dentro del presupuesto y con un nivel de calidad el cual sea aceptado por los patrocinadores y los accionistas. El gerente de proyectos debe mantener siempre la atención del equipo por alcanzar estos objetivos.
2. El planeamiento lo es todo. En una sola cosa están de acuerdo todos los libros de PM y expertos: la actividad más importante en la que el gerente de proyectos se involucra es la planificación – los planes detallados, sistemáticos son los pilares del éxito de un proyecto. Y cuando acontecimientos del mundo real conspiran intentando cambiar el rumbo de nuestros planes, los gerentes de proyectos deben planificar uno nuevo adaptándose a esta nueva situación. Por lo tanto, la planificación y la re-planificación deben ser una práctica usual para los gerentes de proyectos.
3. Los gerentes de proyectos deben sentir y transmitir a sus miembros de equipo un sentido de urgencia. Debido a que los proyectos son tareas finitas con un tiempo y presupuesto limitado y otros recursos disponibles, deben estar en constante movimiento para así lograr su cumplimiento. Debido a que la mayoría de los miembros del equipo tienen muchas otras prioridades, depende del gerente de proyectos el tratar de mantener siempre la atención enfocada a los entregables y fechas límite del proyecto. Son de vital importancia realizar controles regulares de estado, organizar reuniones y recordatorios.
4. Los proyectos exitosos utilizan un ciclo de vida de tiempo ya comprobado.
Sabemos que es lo que funciona. Los modelos como por ejemplo el estándar ISD y otros descritos en este texto pueden ayudar a asegurarse que los estándares profesionales y las mejores prácticas sean construidos en base a nuestros planes de proyecto. Estos modelos no sólo respaldan a la calidad, sino que ayudan a minimizar algún tipo de revisión. Cuando el tiempo o el presupuesto ejerce algún tipo de presión, parecen que fomentaran la adopción de “atajos”; y es allí cuando dependerá del gerente de proyectos el identificar y defender el mejor ciclo de vida del proyecto para el trabajo en particular.
5. Todos los entregables y actividades de los proyectos deben ser visualizados y comunicados detalladamente. Resumiendo, el gerente de proyectos y su equipo deberá crear, lo antes posible, un panorama tangible de los entregables finalizados en la mente de todos los involucrados para poder así dirigir todos los esfuerzos en la misma dirección. Evite descripciones poco claras, si es necesario utilice herramientas que ayuden a lograr estos objetivos y asegúrese que todos estén de acuerdo.
6. Los entregables deben evolucionar de manera gradual, en aproximaciones sucesivas. Simplemente cuesta mucho dinero y se pone en riesgo mucho tiempo para poder lograr lo planeado y comenzar a realizar todos los entregables del proyecto. Haga todo a su tiempo, obtenga mayores aprobaciones y revisiones y mantenga una evolución constante y controlada.
7. Los proyectos requieren aprobaciones claras y cierre de los patrocinadores. Puntos de aprobación claros, acompañados por cierres formales por parte de los patrocinadores, PYMES, y otros accionistas claves, deberían ser puntos de demarcación en la evolución de los entregables del proyecto. Es muy simple: cualquiera que tenga el poder de rechazar o demandar una revisión de los entregables luego de su finalización, se deben examinar y aprobar mientras están en proceso de desarrollo.
8. El éxito del proyecto se encuentra correlacionado con análisis exhaustivos de la necesidad de entregables de los proyectos. Nuestra investigación ha mostrado que cuando un proyecto resulta en entregables que son realizados para reunir las necesidades específicas que han sido solicitadas, se incrementa la posibilidad que el mismo resulte exitoso. Por lo tanto, los gerentes deberían insistir con la idea que existe una necesidad comercial real del proyecto previa al acuerdo de los recursos que consumirá la organización para su realización.
9. Los gerentes de proyecto deben pelear por disponer de tiempo para hacer las cosas de manera correcta. Al trabajar con gerentes de proyectos con frecuencia solemos escuchar esta queja: "Siempre parece que poseemos tiempo para corregir algo del proyecto; me hubiese gustado tener el tiempo de hacerlo bien la primera vez”. Los proyectos tiene que poseer tiempo suficiente para hacerlo "bien la primera vez". Y los gerentes de proyectos deben pelear por este tiempo demostrando a los patrocinadores y a los ejecutivos porqué es tan necesario y cómo éste resultará en entregables de calidad.
10. La responsabilidad de los gerentes de proyectos debe ser proporcional a su nivel de autoridad. No solo son responsables de los resultados obtenidos en los proyectos, sino que los gerentes de proyectos también deben solicitar y tener la suficiente autoridad para llevar a cabo sus responsabilidades.
Específicamente, los managers deben poder obtener y coordinar recursos, solicitar y recibir la cooperación de las PYMES, y tomar las decisiones adecuadas las cuales tendrán un impacto en el éxito del proyecto.
11. Los patrocinadores del proyecto y los accionistas deben ser participantes activos, y no clientes pasivos. La mayor parte de patrocinadores y accionistas demandan, estando en su derecho, la autoridad para aprobar los entregables del proyecto, ya sea en su totalidad o solo una parte. Junto con este poder viene aparejada la responsabilidad de ser un participante activo en las etapas tempranas del proyecto (ayudando a definir los entregables), la de completar revisiones de entregables provisorios en un tiempo razonable (mantener al proyecto en actividad), y el ayudar a los gerentes de proyectos a facilitar el acceso a las PYMES, los miembros inversores y a documentación esencial.
12. Generalmente, los proyectos deben ser vendidos y re- vendidos. A veces, los gerentes de proyectos deben cumplir la función de vendedor para mantener el compromiso con los accionistas y los patrocinadores. Con los planes del proyecto en mano, los gerentes de proyectos pueden necesitar recordar periódicamente sobre las necesidades comerciales que necesitan lograrse y la importancia de sus contribuciones para poder lograrlo.
13. Los gerentes de proyectos deben reclutar el mejor personal con el fin de que éste haga lo necesario para evitar que las eventualidades no interfieran en el proceso. Al contratar a los mejores profesionales - es decir, la más capacitada, con más experiencia, la más calificada – el gerente de proyectos puede compensar la falta de tiempo o dinero o cualquier otro tipo de complicaciones en el proyecto. Los gerentes de proyecto deberían servir ser capaces de defender a estos miembros tan importantes del equipo, protegiéndolos de interrupciones externas y ayudándolos a adquirir las herramientas y las condiciones de trabajo necesarias para poder hacer uso de sus habilidades
14. Una buena gestión debe fijar prioridades. En las organizaciones de hoy en día, no es raro ver que integrantes del equipo del proyecto tengan un rol activo en muchos proyectos de manera simultánea. Pero esto trae aparejado una consecuencia: hay un momento en el que los recursos son “estirados” hasta su límite y terminan siendo demasiados proyectos para ser culminados de manera exitosa. Como solución a este problema, algunas organizaciones han establecido una Oficina de Proyectos compuesta por los mejores gestores de todos los departamentos, la cual funcionará como una Clearinghouse (Cámara de Compensación) para los proyectos y los pedidos de los mismos. La Oficina de Proyectos revisa la misión y estrategias generales de toda la organización, establece los criterios para la selección de los proyectos y los fondos, además de controlar los volúmenes de trabajo y determinar que proyectos tiene la prioridad necesaria para ser aprobados. De esta manera, una buena gestión provee el liderazgo necesario para prevenir la acumulación de múltiples proyectos.
Fuente: Este artículo de Michael Greer es un extracto de "Chapter 6: Planning and Managing Human Performance Technology Projects,"del libro Handbook of Human Performance Technology, San Francisco, Jossey-Bass, 1999
Traducción: Dana Judchak para INyES