Tipos de conflicto y formas de resolución
Existen dos tipos de conflicto: aquel que versa sobre el sistema social, organizacional o grupal, y el que se desenvuelve dentro de las normas generadas por un sistema. Al primero podría denominárselo abierto, sin reglas, cuestionador de todo un sistema y sus presupuestos básicos. El segundo está normado , reglado, tiene límites pues las partes acuerdan sobre un procedimiento que regla los términos de dicho conflicto.
Dentro de la primera perspectiva se pueden encuadrar los enfoques marxistas y clasistas del conflicto. Dentro de los segundos, los funcionalistas.
Las distintas concepciones acerca del conflicto en las organizaciones ofrecen dos puntos de vista diferentes:
El punto de vista tradicional El punto de vista tradicional afirma que debe evitarse el conflicto porque indica un mal funcionamiento del sistema social, organizacional o grupal.
Se veía al conflicto en forma negativa, era dañino, debía evitarse.
Puesto que se debía evitar todo conflicto, se terminaba en un enfoque autoritario dictatorial que impidiera la pluralidad de enfoques o perspectivas que llevaran a un disenso.
El punto de vista clasista
Como uno de los elementos estructurales que considera importantes, Dahrendorf (1) se refiere a la desigual distribución de la autoridad o de la legítima disponibilidad de poder dentro de la sociedad capitalista.
Según ello pueden distinguirse dos clases: los que tienen poder y los que carecen de él, los dominadores y los ominados, los que mandan y los que obedecen.
El punto de vista funcionalista
Argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier tipo de sistema social u organizacional, y que no necesariamente tiene que ser malo, sino que más bien tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeño del sistema.
El conflicto funcional en comparación con el disfuncional
Algunos conflictos apoyan las metas de los equipos y las organizaciones y mejoran su desempeño; éstas son formas funcionales, constructivas de conflicto. Existen conflictos que disminuyen el desempeño, éstas son las formas disfuncionales o destructivas del conflicto.
El tipo y nivel de conflicto que crean un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un equipo puede en este momento ser altamente disfuncional en otro equipo o en el mismo equipo en otras circunstancias.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del equipo o de la organización. Puesto que los equipos y las organizaciones existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el desempeño colectivo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual.
Es irrelevante el que un miembro individual de un equipo o de la organización perciba un conflicto determinado como perturbador o postivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del equipo puede percibir una acción como disfuncional, en tanto que el resultado es insatisfactorio para él en lo personal. Sin embargo, esa acción sería funcional si permite avanzar hacia los objetivos del equipo.
El conflicto dentro de las organizaciones involucra, además de los conflictos interpersonales y aspectos organizacionales.
Para la perspectiva funcionalista, el conflicto no es inevitable. Por último, sabemos que por más que las bases del conflicto están presentes no significa que siempre va a haber conflicto.
En una situación de conflicto, podemos decir que este proceso consta de cuatro componentes:
- El primero son las partes involucradas (deben existir por lo menos dos partes).
- El segundo es el campo de conflicto, que serían las distintas alternativas hacia donde se podría mover el conflicto.
- El tercer componente es la dinámica de la situación del conflicto, debido a que una de las partes ajustará su propia posición de manera que sea congruente con la de su oponente, y viceversa.
- El cuarto componente es el control o la solución del conflicto, de manera que el conflicto no se haga algo patológico dentro de la organización.
Una forma de resolver el conflicto es con un movimiento unilateral, donde una de las partes se tranquiliza o se retira del conflicto, lo cual haría que seguramente la otra parte también se retirara; pero este mecanismo puede llegar a ser peligroso ya que el oponente podría no llegar a tranquilizarse.
Otro mecanismo sería aplacar a las partes mediante un pago compensatorio.
También puede ser resuelto mediante un intermediario (una mediación), mediante una estrategia donde todos cedan algo y todos ganen algo (estrategia win win) (negociación-arbitraje-mediación).
Otro mecanismo es la resolución por medio de la autoridad en la organización. Implica el uso del poder.
Por último, otro mecanismo resulta de cuando las partes se someten a reglas en forma voluntaria (normas pactadas-convenios, contratos, estatutos) u obligatoriamente (derecho-jurisprudencia-tribunales).
El conflicto no es ni bueno ni malo en sí mismo, pero sabemos que el poder y el conflicto son los principales modeladores del estado en una organización.
El punto de vista interaccionista Este enfoque propone no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un equipo sino que plantea de manera explícita que cierto nivel de conflicto es absolutamente necesario para que un equipo se desempeñe con eficacia.
El punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un equipo armonioso, apacible y cooperadote es propenso a volverse estático, apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio e innovación.
Este punto de vista funcional consiste en alentar a los líderes de equipos y organizaciones a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto, lo suficiente como para mantener el equipo viable, con autocrítica y creatividad.
Dado el punto de vista interaccionista, es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente malo.
Se está produciendo una confluencia teórica entre los modelos de conflicto y los de integración. Si el recurso humano, la capacidad innovadora, la creatividad, la capacidad de romper pautas y parámetros establecidos es el gran factor de éxito de la organización del año 2000, se trata de rediseñar la vida de las organizaciones a fin de dar amplio cauce a la actividad liberadora y expresiva del ser humano, tal como lo afirma Tom Peters en Liberation Management, The Circle Of Innovation y Work Matters.
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Referencias:
1) Dahrendorlf Ralph, Sociología de la industria y la empresa, México, Uthea, 1971
BIBLIOGRAFÍA. ‘Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional’ Por Mario Krieger – Pearson. Buenos Aires 2001.