El Desafío de las Grandes Empresas de Gestionar Responsablemente su Cadena de Valor

Introducción
Las empresas, por grandes que sean, no están capacitadas para ocuparse de todos los procesos involucrados en la fabricación de los bienes y servicios que ofrecen a los consumidores, y deben entablar relaciones con distintos actores con los cuales desarrollan vínculos de complementariedad cuyo objetivo esencial debería ser la competitividad global del esquema de negocios.

Pero también se registran numerosos casos, habitualmente concentrados en algunos
rubros y con ciertas condiciones, en los que algunas empresas ejercen la externalización de costos y riesgos, solicitando a estos actores hacer aquello que ellos prefieren evitar.

Así, proveedores y distribuidores constituyen partes interesadas esenciales de la empresa con los cuales no sólo se pueden identificar oportunidades conjuntas para el desarrollo y la mejora sino también desarrollar procesos de diligencia debida con el propósito de identificar impactos y riesgos económicos, sociales y ambientales, e implementar estrategias para gestionarlos de manera conjunta.

Otras partes interesadas en permanente relacionamiento con las empresas, que están empoderadas por su capacidad de incidir por causas sociales y ambientales con la apoyatura de las nuevas tecnologías y los medios de comunicación, están requiriendo una sustancial mejora en los procesos de transparencia y rendición de cuentas empresariales, y una validación expresa de grupos de interés que velan por cuestiones como los Derechos Humanos y los estándares laborales y ambientales, hecho que representa un gran desafío para las compañías que buscan desarrollar un negocio sustentable.

¿Podrán las empresas hacerse cargo de los costos de sus responsabilidades extendidas en su cadena de valor y continuar con márgenes razonables de rentabilidad?

Los próximos años serán decisivos para dar algunas respuestas sobre este interrogante.

Posibles Impactos en la Cadena de Valor
El precio es un atributo esencial en la mezcla de comercialización de toda empresa que ofrece productos y servicios. Para numerosas empresas, la compra por precio configura su principal estrategia de negocios sobre todo en países que registran índices bajos de ingresos per cápita.

No obstante, los manuales de gestión empresarial y de comercialización más reconocidos y utilizados identifican al precio como un atributo con grandes debilidades, por cuanto su adopción supone la idea de una carrera sin fin con la competencia ya que a un precio bajo siempre la competencia responderá con otro menor. Por otra parte, existe una clara fragilidad en la fidelización con el consumidor, por cuanto su compra en esencia responde a encontrar al mejor postor.

Pero uno de los peores efectos de una estrategia basada en precios radica en la potencialidad de precarización de los componentes de costo para llegar a un precio determinado.

Un precio competitivo puede responder a varios factores positivos que se conjugan para ofrecer al mercado un producto o servicio determinado, pero también podría ser el reflejo de “exprimir costos” colocando condiciones de abastecimiento en los eslabones de la cadena que impliquen generar malas prácticas, abusos y hasta el incumplimiento legal en las empresas proveedoras y subcontratistas.

Precarización laboral, largas jornadas y condiciones deficientes de trabajo, deficiente calidad en insumos y componentes, mala gestión en residuos e impactos ambientales, deterioro en el vecindario, son algunas de las implicancias que pueden relevarse cuando se genera un diagnóstico exhaustivo sobre algunas cadenas de valor de grandes empresas.

Por ello, existe un fuerte mandato en la totalidad de tendencias globales de sustentabilidad y en los públicos que se relacionan con las grandes empresas para que implementen un esquema de gestión que proactivamente identifique posibles impactos negativos en la cadena de valor y defina estrategias de influencia y de transferencia de buenas prácticas, que ofrezcan una respuesta contundente a estos fenómenos.

El argumento de que la tercerización deslinda la responsabilidad de las grandes empresas es cada vez menos aceptado, y pueden encontrarse numerosos fallos jurídicos en los que las “responsabilidades extendidas” resultan sumamente gravosas para los grandes compradores.

Les toca a los conductores asumir el rol de influir proactivamente sobre sus proveedores y subcontratistas para que no sólo se garantice el cumplimiento legal en toda la cadena, sino también para que un precio justo sea el reflejo de procesos que aseguren una trazabilidad ética en todos sus eslabones.

A partir de un relevamiento sobre los casos en los que pueden registrarse deficiencias en la gestión de grandes empresas sobre sus cadenas de valor, ofrecemos el siguiente cuadro a modo ilustrativo, que expone los rubros
usualmente en que se concentran la mayoría de malas prácticas, y las características y zonas de las actividades.





Experiencias Latinoamericanas y en Argentina
Numerosas empresas en la región están recibiendo instrucciones desde sus casas matrices para que desarrollen esquemas de gestión de aseguramiento de sus cadenas de valor que permitan identificar impactos y riesgos para reducir a su mínima expresión posible, los costos de contingencia y asegurar sus activos reputacionales.

Por ello, es frecuente encontrar esquemas de monitoreo y auditorías, del estilo a los que ofrecen Sedex, PICs, V4Ch, entre otros, que brindan a las empresas un mapa de proveedores y distribuidores como insumo básico para el armado de matrices de criticidad para una gestión más eficiente.

No obstante, estos esquemas, generalmente operados con la apoyatura de sistemas informáticos de gran capacidad para generar chequeos cruzados a gran velocidad, si bien son necesarios no por ello cubren acabadamente las necesidades de las empresas y sus administradores.

La validación aleatoria in situ en terreno, como proceso complementario resulta esencial para asegurar la eficacia del sistema.

Asimismo, la gestión de procesos de debida diligencia destinados a identificar impactos y riesgos, el ejercicio de esquemas de consulta previa y diálogos con partes interesadas, comienzan a relevarse con mayor asiduidad en empresas de la región.

La Necesidad de un Cambio Cualitativo
Las principales tendencias globales de sustentabilidad (Guía ISO 26.000, Pacto Mundial de Naciones Unidas, el Global Reporting Iniciative en su nueva versión G4, Directrices de la ONU sobre DDHH y Empresa, las Directrices de la ONU para Empresas Trsanacionales, etc.), coinciden en generar un fuerte mandato a las empresas sobre la necesidad de generar procesos de debida diligencia sobre sus cadenas de valor.

Por otro lado, ya no alcanza con que las grandes empresas sólo exijan cada vez más. Crece la expectativa cierta que las compañías contribuyan a la mejora en la gestión de los actores de su cadena de valor.

En el siguiente cuadro, se grafica de forma básica la Madurez en los Vínculos que grandes empresas pueden mantener con sus proveedores a los fines de analizar cada estadío y obtener algunas conclusiones posibles.




En el primer caso de proveedores potenciales, las buenas prácticas indica la necesidad de monitorear de manera permanente las alternativas que ofrece el mercado, aún encarando procesos de desarrollo de nuevos proveedores que puedan abastecer a la empresa en un futuro cercano.

Las empresas que trabajan con nula o baja rotación de proveedores, muy posiblemente están incurriendo en extracostos provenientes de vínculos comerciales no competitivos.

Por otro lado, siempre será más fácil exigir nuevas condiciones y atributos sociales y ambientales a nuevos proveedores que intentar que los actuales de adecuen a nuestras necesidades y aspiraciones.

Los vínculos estrictamente comerciales bajan su continuidad en condiciones como el precio, la calidad, los volúmenes requeridos y los plazos de entrega.

Estas relaciones pueden aportar valor en un sentido tradicional, pero ante la necesidad de ampliar la mirada de las áreas de abastecimiento a condiciones y atributos sociales y ambientales, implican un verdadero desafío para las empresas compradoras.

Por ello, apareces con cada vez más frecuencia los planes de trasferencias de recursos, por medios de los cuales las empresas compradoras trabajan en conjunto con sus proveedores para mejorar su gestión competitiva.

Se trata de que la gran empresa no sólo eleve la vara, sino que también ayude a los proveedores a “saltar más alto”.

Estos planes resultan eficaces por un tiempo, pero son habitualmente promotores de una dependencia que en el tiempo atenta contra la competitividad de los proveedores por trasferir recursos pero no capacidades.

Aparece por tanto, el concepto superador de la generación de valor compartido, en el que ambos, gran empresa así como proveedores trabajan articuladamente para instalar capacidades que estimula la creación de valor que luego será distribuido entre las partes conforme a los acuerdos entre partes.

En la Argentina, desde hace 5 años se viene desarrollando la experiencia del Programa VALOR como parte de un cluster latinoamericano promovido por el BID Fomin, que ha convocado a numerosas empresas y organizaciones de la región.
Su objetivo es la implementación de planes de mejora de gestión empresarial con enfoque en sustentabilidad, aplicado a proveedores y clientes de grandes empresas.
De este modo, bajo la metodología establecida por el BID Fomin, se han implementado en Argentina planes de mejora en alrededor de 120 empresas proveedoras y clientes de 10 grandes empresas, bajo la ejecución de unos 70 capacitadores y consultores profesionales radicados en 11 localidades del país.