Las “Macro-Decisiones”
Se dice que “delegar” es una de las tareas más difíciles de realizar por los jefes (sean intermedios o superiores), y bien es cierto que así lo parece. Hoy voy a hablar de cómo tomar decisiones en materia de ventas a nivel “macro” puede abocar a una difícil o imposibilidad de implementación, y cómo esas mismas decisiones son más viables si se trasladan al nivel “micro” delegando ciertas funciones en los responsables del trato diario con los clientes.
Una misión de los departamentos de marketing es realizar estudios de mercado que permitan afinar las estrategias comerciales; es de todos conocido que las empresas dedican mucho esfuerzo y recursos a determinar con la mayor precisión posible cuál es el segmento de población con mayor potencial de consumo para los productos de la compañía, y en ello ponen gran empeño los responsables de marketing. Yo no discutiré desde aquí ni la valía ni la capacidad de las personas dedicadas a esa tarea, capacidad que se les supone por el simple hecho de haber sido contratadas por la empresa y haber superado, así, una dura criba frente a un montón de candidatos competidores. Lo que sí cuestionaré es la viabilidad de sus propuestas.
Los análisis de datos que suelen realizar conducen a definir cuál es la tipología idónea de cliente para determinado producto, características que luego son tomadas como estándar para realizar la segmentación del fichero de clientes. Como todo estos análisis responden a la típica campana de Gaus, el perfil ideal se ajusta al de aquellos individuos situados en el centro de la campana y los extremos son, poco más o menos, despreciados. El problema surge cuando tenemos que trasladar estas decisiones a cada uno de los territorios y nos encontramos con sus singularidades: el perfil de cliente idóneo, ¿es el mismo para un vendedor de 24 años que para otro de 58? ¿es el mismo para un vendedor recién licenciado que para otro licenciado en “la calle” –vendedor de toda la vida-? ¿es el mismo para un vendedor de Asturias que para uno de Almería? ¿es el mismo para un hombre que para una mujer? Aquí es donde comienzan a producirse las distorsiones que complican la viabilidad de la propuesta generada desde marketing. Si se concluye que debemos priorizar las visitas a clientes de media edad, con alta formación técnica, porque creemos que esos son los que más valoran los atributos de nuestro producto, puede suponer que un vendedor “de toda la vida” tenga que abandonar (o cuando menos, relegar) a esos clientes suyos que lleva visitando desde que empezó a trabajar y con los que mantiene unos fuertes lazos de amistad, a pesar de que ni uno ni otro tienen sólidos conocimientos científicos ni basan su relación en ellos (ni falta que les hace). Es un simple ejemplo, ilustrativo de lo que quiero explicar.
Lo correcto debería ser que esos patrones de segmentación que usan desde la Central para determinar la tipología perfecta de cliente fueran enseñados a los vendedores para que aprendieran a realizar segmentaciones y estudios de mercado a nivel “micro”, a nivel de territorio. Lo importante sería que cada vendedor aprendiera a analizar profundamente sus datos históricos de ventas y a sacar conclusiones causa/efecto (¿qué hago?/¿que obtengo?). Es sobradamente conocido que para muchos comerciales la información de ventas que reciben les sirve únicamente para ver que pasó el mes pasado (donde vendí y cuánto), pero nadie les enseña a ir más allá de esa simple conclusión.
Y finalizo remarcando una de las grandes carencias que se detectan en las redes de ventas (una vez más): su falta de formación en análisis y decisión estratégica. Parece que los vendedores deben ser simples implementadores de las estrategias propuestas desde la Central, cosa que tendría validez si tales decisiones tuvieran aplicabilidad en todos los lugares y en todas las personas. El problema es que no suele ser así, y por ello es conveniente –si queremos afinar al máximo- delegar cierta responsabilidad en las gerencias regionales o en los propios vendedores, dando además la formación adecuada a la gente para que tenga capacidad y autonomía de decisión en cuestiones tan relevantes para el negocio.
Un fuerte abrazo.