El modelo de los tres tableros, hacia la construcción de un tablero de mando alineado

Los procesos de cambio organizacional, en las últimas dos décadas, han llevado a enquistar en el imaginario organizacional paradigmas que nacen de la urgencia de mantenerse vigentes en mercados cada vez más turbulentos. Hemos visto como surgen y desaparecen con la misma rapidez organizaciones con soluciones innovadoras que son rápidamente canibalizadas por otros productos que tampoco tienen vocación de permanencia pero que retan la imaginación de quienes desarrollan cada día nuevas experiencias para los clientes reales y potenciales.

Algunos de estos paradigmas tienen que ver con la importancia de incorporar en los sistemas de gestión los aspectos ambientales, convirtiendo el tema en una moda que sugiere pero no obliga, que motiva pero no compromete, de tal manera que todo lo que se vista de verde o use los término BIO o ECO puede resultar de escudo para mejorar e incrementar la comercialización de los productos pero no necesariamente hace que la responsabilidad ambiental sea una competencia en quienes trabajan
para la organización.

Otro paradigma consiste en creer que la tecnología es la panacea que resuelve todos los problemas que no somos capaces de controlar en nuestra gestión cotidiana, lo cual ha hecho que nuestra capacidad de crear soluciones a las diversas situaciones de la empresa apunte únicamente a las soluciones de Software olvidándonos de las demás dimensiones que soportan la labor gerencial en la organización.

Una de las frases más populares en la cultura organizacional, y que constituye otro paradigma, es la que dice “Debemos construir una cultura de cambio”, quizá de lo que se trata es de un “cambio de cultura”, en ocasiones el discurso sobre el cambio se convierte en una justificación que no significa mucho en la cotidianidad de la gestión y por el contrario, permite afianzar las tradiciones que han gobernado la manera de hacer las cosas por mucho años. La cultura empresarial expresa lo que es realmente importante para las personas que llevan las riendas de los resultados corporativos, por esta razón es frecuente encontrar la dicotomía de un discurso que apoya el trabajo en equipo pero que premia los esfuerzos y resultados individuales.
En estas breves reflexiones quiero detenerme en uno de estos paradigmas clásicos en la administración y que sin duda aportan significativamente en lo relacionado con la medición y el control tanto de la operación como de los resultados, se trata de los indicadores que nos permiten reconocer si la ruta que se está recorriendo nos llevará a los finales que se ha propuesto la dirección de la empresa.

La consolidación de un modelo de medición integral en la organización nos permitirá ir en la búsqueda de la armonía organizacional y del reconocimiento a quienes con su labor silenciosa permiten que el cliente aplauda por un producto o servicio que agrega valor. Es la eficiencia operacional una de las autopistas que deben recorrer los procesos para alcanzar las metas que conducen a productos y servicios que agregan valor para los clientes.

El tránsito hacia un sistema de medición que permita tanto a los gerentes, a los administradores como a quienes realizan la operación cotidiana reconocer si lo que hacen está en línea con los resultados esperados, requiere el compromiso de la alta dirección y la participación de todos, de tal manera que las tareas del día a día contribuyan al cumplimiento de los objetivos de las áreas y éstas a su vez cumplan con las metas que alimentarán los resultados globales de la empresa.

Kaplan y Norton nos advierten que hoy “las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de gestión, uno diseñado explícitamente para gestionar la estrategia, no la táctica”(1), lo cual significa que no podemos desconectar lo que pasa en la cotidianidad de la gestión con las expectativas de la gerencia, se trata de integrar un modelo de pensamiento que es capaz de reconocer que la dinámica organizacional nace de las estrategias que se formulan como respuesta a la realidad en la cual se mueve la empresa. Tiene que ver con la capacidad de reacción que tiene la empresa para modificar su manera de actuar cuando aparecen las amenazas que puedan poner en riesgo la permanencia de la compañía en el mercado. En este sentido “la visión y la estrategia con complementos esenciales”(2), no puede haber contradicción entre el QUÉ y el CÓMO sino que por el contrario, debe representarse claramente la ruta que se seguirá para alcanzar el resultado propuesto y por ello la estrategia permite reconocer de modo claro y explicito el camino, no exento de dificultades, que nos llevará a las metas organizacionales.

El modelo de los TRES tableros, es una propuesta que nace de la teoría del Balanced Scorecard (BSC) propuesta por Kaplan y Norton, la cual permite integrar en una sola mirada lo estratégico, lo táctico y lo operativo, es el reconocimiento de la relación causa-efecto que circula permanentemente por la organización, que lleva a crear diseños sistémicos de gestión pero que a la vez reconoce que articular este modelo puede resultar desconcertante para algunos y amenazante para otros. Se trata de construir un sistema que reconoce como propios cada uno de sus componentes y entiende que si la cadena se rompe el flujo se interrumpe y se afecta el resultado final esperado.

Se trata de crear, con los tres tableros de mando, una sinergia organizacional tal que permita comprender de manera holística el ser de la organización, que valore la contribución de quienes todos los días alimentan con su tarea la posibilidad de obtener los resultados propuestos. Poder formular y gestionar los tres tableros representa la capacidad de reconocer que las personas en la organización van más allá de un cargo y representan un efecto transversal con su gestión, es decir que las consecuencias de lo que ocurre en un punto de la organización tienen un efecto de onda (3) que afectan todas las áreas y procesos, y tal como lo propone Peter Senge, se trata de interpretar a la organización como un ser más biológico que mecánico (4).

Si una empresa ya lleva muchos años en el mercado y ya cuenta con indicadores tanto para la gerencia, como para los administradores y las áreas operativas, ¿qué sentido tiene armar los tres tableros?, la respuesta es que ya se cuenta con un insumo que ayudará a comprender la relación causal requerida entre lo que ocurre en el día- día de la empresa y sus resultados.

Construir una cultura orientada a la medición de la gestión implica reconocer el modelo que se utilizará, en este caso el BSC y obliga a pensar maneras donde el reto resultante para las organizaciones será el de cómo implicar las mentes y los corazones de todos sus empleados (5) en el propósito de llevar del power point a la realidad la declaración de intenciones. Es preciso convencer a todos los miembros del equipo que la medición es un ejercicio de aprendizaje responsable y no una secreta amenaza a su permanencia en la organización. Los indicadores deben ser formulados adecuadamente y medir aspectos importantes para la gestión, es decir que no todo lo que se PUEDA medir se DEBE medir.

Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton no son, y ellos mismos lo dicen, una camisa de fuerza, son una sugerencia de las dimensiones sobre las cuales puede construirse un mapa estratégico que incluya los objetivos que muestran la ruta en la cual se desarrollan las estrategias que lograrán hacer realidad la visión de la empresa. La decisión de implementar un tablero de mando para la organización nace también de la necesidad de encontrar una herramienta que permita visualizar de modo claro los resultados obtenidos y al mismo tiempo que nos permita corregir o ajustar el rumbo con el tiempo suficiente para que estas definiciones impacten positivamente en los resultados esperados.

Por su parte, Peter Senge, en las 11 leyes del pensamiento sistémico, sentencia que “Los problemas de hoy se derivan de las ‘soluciones’ de ayer” (6); quizá suena un poco taxativa la afirmación, sin embargo es una conclusión que puede evidenciarse en la realidad que viven las organizaciones que construyen “zonas de confort” al creer que sus productos mantendrán vigencia por mucho tiempo y se desconciertan al comprobar que la competencia no estaba precisamente durmiendo sino encontrando alternativas capaces de hacerles recuperar el liderazgo en ventas y recordación. Contar con los tableros de mando en los tres niveles de la organización no garantiza que la empresa siga siendo la primera o la mejor, pero seguramente permitirá que la eficiencia operacional lleve a menos reprocesos y mantener los niveles de productividad que le lleve a continuar en el juego propuesto por el mercado.

A continuación propongo unas breves reflexiones sobre cada uno de los tableros de mando de tal manera que podamos identificar que los estratégicos lleva a resultados de impacto, los tácticos a resultados de logro y los operativos a resultados de actuación:

1. Tablero Estratégico: La formulación de la plataforma estratégica permite a los directivos de la empresa, por una parte, visualizar los retos y desafíos que le ofrece el contexto en el cual desarrolla su labor, y por la otra, identificar las fortalezas con las que cuenta, de tal manera que su visión, como proyección de una meta posible de alcanzar debe nacer también de reconocer en la misión la razón de ser de su acción, la esencia que moviliza y dinamiza la gestión empresarial; ahora bien, la cotidianidad debe reflejar un juicio a su manera de hacer las cosas ya que el comportamiento empresarial está mediado por los valores que permiten señalar la ruta que expresa y que contiene la estrategia que permitirá visualizar la ruta que conduce al propósito formulado por la dirección de la empresa.

El tablero estratégico nace de los objetivos contenidos en el mapa estratégico el cual expresa y marca el devenir de la empresa en su intención de permanecer competitiva en mercados cada vez más turbulentos y dispuestos a generar escenarios innovadores, flexibles y cambiantes simultáneamente. Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton orientan el énfasis en la gestión y en los resultados, es esa, a mi juicio, la razón por la cual el tablero estratégico se lee de arriba hacia abajo pero se construye de abajo hacia arriba; es el reconocimiento de que las personas y su talento dinamizan los procesos propios de la empresa para ofrecer productos y servicios a clientes que quieren repetir la experiencia de compra y en consecuencia se fortalece el ingreso económico que asegura la sostenibilidad financiera requerida por la empresa.

Este primer tablero tendrá unas métricas que son los resultados generales de la empresa, son indicadores de impacto que surgen como la consecuencia de la gestión realizada, es la evidencia para el equipo directivo de su éxito, o no, en las decisiones que tomaron en el período que se está midiendo. El tablero estratégico no debe quedarse en la formulación de objetivos que sean sólo un desiderátum de buenos deseos e intenciones para la empresa, es necesario identificar, formular, asignar y medir los indicadores que materialicen los resultados obtenidos por la empresa.

2. Tablero Táctico: El segundo tablero tendrá siempre como referente el tablero estratégico, es decir, que debe estar alineado en una relación causa-efecto y por tanto su origen se da primordialmente en la adecuada formulación de las iniciativas asociadas a los objetivos estratégicos, que son también una manera práctica de vincular a los colaboradores en la construcción de la plataforma estratégica de la empresa. Metodológicamente la experiencia muestra, una y otra vez, que antes de pontificar sobre la ruta que seguirá la empresa es conveniente dar a conocer el mapa estratégico al resto de la empresa y solicitar las iniciativas que se derivan de cada uno de los objetivos estratégicos formulados.

Ahora bien, la identificación de las contribuciones y logros de las áreas también hacen parte del tablero táctico ya que son la instancia en la cual se comienza a operacionalizar la estrategia definida por la alta dirección, la formulación de los indicadores responden a la pregunta ¿cómo sabemos cuáles son los resultados del área y sus factores de éxito?, los indicadores resultantes deben tener la capacidad de vincular a quienes trabajan en el área, en ellos podemos reconocer que la gestión conduce al logro de los objetivos planteados para el área.

3. Tablero Operativo: la gestión cotidiana de los colaboradores en las diferentes áreas debe ser medida también, se trata de reconocer que las actividades que se realizan tienen un sentido en el marco de la acción empresarial, la operación implica reconocer que las personas son las dinamizadoras de la gestión, sus tareas, por sencillas que parezcan entran a sumar en la globalidad de lo que significa el día a día del área en la cual desarrolla sus compromisos contractuales. Las contribuciones individuales también hacen parte del sistema de medición empresarial, ellos entregan los resultados de actuación que suman a los resultados de logro y contribuyen a los de impacto.

El tablero operativo se convierte en un referente de las funciones para las cuales está contratada la persona, es la claridad que ofrece la descripción del cargo a sus ocupantes y que orienta las prioridades en las cuales debe concentrar la gestión que realizan. Cada colaborador en la organización reconoce que su aporte tiene comunicación con los resultados estratégicos, se idéntica como gestor de los resultados empresariales y no solamente como un actor de reparto cuya contribución podría obviarse.

Finalmente, es importante afirmar que el SGC (Sistema de Gestión de Calidad) no puede estar ausente a esta reflexión, por el contrario se convierte en protagonista
que articula los TRES tableros, reconoce el flujo causal de los indicadores e identifica los aspectos requeridos para alinear y ajustar los indicadores, tanto de gestión como de resultados.

Una organización que logra dar el salto cualitativo entre la formulación y la acción estará avanzando en la consolidación de las condiciones requeridas para asegurar la sostenibilidad que logrará hacer de la empresa un lugar atractivos para comprar, trabajar e invertir (7)

Referencias Bibliográficas
1. Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pag. 9
2. Ibid. 22
3. Dave Marcum, The business think, El efecto de la onda
4. Peter Senge en “La danza del cambio”
5. Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pág. 232
6. http://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpuf
7. Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 p.246