Algunas consideraciones para dar feedback y no desanimarse en el intento
¿Existe un momento oportuno para dar feedback? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? Estas son 2 de los interrogantes más frecuentes que tienen los líderes sobre el tema. Vayamos uno por uno, ¿Existe un momento ideal para dar feedback? El feedback puede [y debería] darse siempre que exista una oportunidad para poder hacerlo. Comenzando por resaltar un logro, la gestión de un colaborador y también señalando una oportunidad para mejorar.
Es decir, el feedback no debe entenderse como una ceremonia especial a marcar en la agenda, sino como pequeñas ceremonias cotidianas que son parte del intercambio diario entre un líder y su equipo. ¿Cómo se da feedback? Elegimos algunos lineamientos básicos, conscientes de que éste es un tema complejo que no puede resumirse en un artículo.
Los lineamientos
Una de cal y otra de arena. Cuando el feedback se refiere a una sugerencia de cambio, no podemos decirles a las personas únicamente lo que hacen mal, no sólo porque es poco motivador sino porque que además de esta manera reforzamos el comportamiento negativo. Por eso además de hablar sobre la oportunidad de cambio en todos los casos hay que “rescatar” algo positivo ya sea referido a la situación presente o a otra.
Nadie cambia porque otro se lo pida. Si la persona que recibe el feedback no considera que necesita hacer un cambio, no lo hará porque el jefe se lo diga ¿Entonces? El arte consiste en ayudar al colaborador reconocer por sí mismo esta necesidad, después de todo de eso se trata el feedback ¿Cómo iniciar este intercambio? Mediante el desarrollo de un diálogo basado en preguntas [no del tipo interrogatorio] sino invitando a la reflexión.
El feedback no tiene efecto instantáneo. Necesitamos comprender que el feedback es un proceso y que como tal está compuesto de diferentes instancias que no son lineales. Por eso durante el trayecto habrá subidas y bajadas. Llevando el concepto a la práctica cotidiana, no puede esperarse que por una vez que se dio feedback, ésta acción por si sola vaya a “surtir efecto”. Es la sumatoria y principalmente el cambio en el estilo de gestión lo que redundará en el crecimiento del colaborador y también del jefe. Las personas somos complejas y los procesos de aprendizaje son diferentes para todos y llevan tiempo.
Manejar la propia ansiedad y frustración. Este quizás sea uno de los puntos más importantes y menos tratados al hablar sobre el feedback. Está íntimamente relacionado con el ítem anterior, y es la expectativa [a veces] exacerbada que muchos jefes tienen tras haber brindado feedback sobre una oportunidad de mejora a un colaborador. Esperando que la situación se modifique luego de haber finalizado el mismo. En la mayoría de los casos por lógica esto no sucede y algunos líderes experimentan una sensación de desánimo profundo. Una decepción, por haber “invertido” tiempo en hablar que no fue valorado por el colaborador.
Esto generalmente no es así, volvemos sobre el punto anterior, el feedback como cualquier proceso lleva tiempo y un recorrido en el cual muchas veces se producen movimientos laterales en lugar de hacia adelante [como esperamos]. Por otra parte, el feedback sobre hechos positivos también forma parte del proceso [valga la redundancia] y como tal produce efectos. Finalmente, se trata de una instancia de crecimiento para las dos partes y como tal requiere del ejercicio de la reflexión del líder sobre su propia actuación y sobre el modo en que se comunica con los colaboradores.