Planes de carrera: del dicho al hecho...

Ya que tanto hablamos de talento últimamente, ya que tan preocupados estamos por descubrirlo y aprovecharlo, ¿por qué no demostramos en la práctica que nuestro interés es real y no una mera declaración de intenciones? Voy a disertar sobre los planes de carrera y lo mal que aprovechamos esta herramienta en las organizaciones.

El primer fallo a la hora de gestionar personas viene del hecho de que casi nunca les preguntamos cuáles son sus intereses y sus objetivos dentro de la organización. En las famosas evaluaciones anuales (que ahora llaman de 360º) nos dedicamos a mirar hacia el pasado del evaluado pero rara vez sondeamos el futuro para otra diferente a la de ponerle nuevos objetivos. Nos olvidamos que las personas luchan y se esfuerzan por alcanzar unos objetivos personales, y que su mayor o menor motivación, su mayor o menor implicación con la empresa, vendrá de la esperanza que alberguen en alcanzar esas metas. Si no sabemos cuales son, ¿cómo podemos pedirle compromiso a una persona? ¿A cambio de qué?

Partiendo de esta premisa llegamos al segundo error. Al no haber sondeado las expectativas de nuestra gente no podemos diseñar planes de carrera para aquellas personas que aspiren a nuevas funciones dentro de la organización. Un plan de carrera significa muchas cosas: desarrollo profesional, ilusión, establecimiento de nuevos retos, esfuerzo, formación en nuevas competencias… y todo eso nos lo cargamos de raíz al no contemplar ninguna estrategia en el desarrollo del personal.

Y vamos ya con el tercer error, encadenado a los anteriores. Cuando se produce una vacante imprevista en la organización tenemos que buscar a alguien de modo precipitado para suplirla. Si pensamos en alguien interno, los criterios de ascenso serán poco objetivos: se elegirá a aquel que esté en el sitio adecuado en el momento oportuno, usando como criterio general la empatía con quien toma la decisión sobre la cobertura de la vacante. Si lleváramos tiempo preparando a otras personas (formándolas en nuevas competencias y habilidades con su correspondiente plan de carrera), probablemente los criterios y la idoneidad del candidato fueran bastante más sensatos y coherentes. Pero como urge un candidato para una vacante y no es tiempo de comenzar a formar a nadie, el puesto lo asume quien esté en esos momentos “esperando ese autobús”, aunque no esté preparado para ello.

Lo peor sucede cuando no acudimos a nadie interno porque no “nos lo hemos currado” y comenzamos a buscar candidatos fuera de la organización, asumiendo casi sin darnos cuenta, una serie de riesgos importantes:

•Un candidato externo no conoce los valores ni la filosofía de la empresa, en contraposición con lo que sucede cuando elegimos a alguien de dentro. Esto conllevará un tiempo de adaptación que puede salir bien o mal.
•Corremos el riego de que el “externo” no fuera del agrado de los empleados y no fuera bien recibido, lo cual generaría problemas serios ya desde el minuto 1. Por no hablar de lo que sucede cuando algunos de fuera vienen con las ansias de demostrar quienes son y entran como un “elefante en una cacharrería”, esto es, cambiando normas de funcionamiento “implícitas y muy arraigadas” en la organización sin sopesar las consecuencias que esto puede tener. No digo yo que no sea conveniente de vez en cuando meter “sabia nueva” y retocar algunos principios que se quedaron desfasados, pero este tipo de cuestiones deben retocarse con bastante sutileza y tacto so pena de generar problemas mayores de los que se pretenden solucionar.
•Los empleados se sentirán “despreciados” por su propia organización y perderán la esperanza de progreso y desarrollo profesional, lo cual repercutirá muy negativamente en su moral.
•Lo peor de todo es la mala imagen que damos a nuestros empleados; los estamos minusvalorando y relegando al lugar de los “incompetentes”. Si esta impresión arraiga en su conciencia tendremos muy complicado conseguir altos niveles de motivación “en la tropa”.
En fin. seguro que si nos ponemos a pensar seriamente en todo esto aparecen nuevos puntos a sumar a los anteriores. Lo que quiero transmitir hoy es que las empresas tienen una importante herramienta de motivación y gestión interna de la organización en ese concepto que llamamos “plan de carrera”, y que muy pocas lo tienen correctamente implementado y explotado. Si realmente estamos buscando la manera de hacer aflorar el talento de nuestros empleados, debemos comenzar por poner todas las cartas encima de la mesa: debemos dar a conocer que aquellos que realmente se esfuercen y den lo mejor de sí tendrán la oportunidad de ver recompensada su aportación con un plan de desarrollo profesional.

Y finalizo remarcando un aspecto crucial. Un plan de carrera no sólo es beneficioso para el empleado que tenga aspiraciones de progresar, sino que para la propia empresa tiene consecuencias sumamente positivas: le permite evitar la improvisación a la hora de cubrir vacantes, le permite lanzar retos a sus empleados y motivarlos, y le evita correr muchos de los riesgos que se asumen cuando damos entrada a alguien de fuera al que solamente conocemos por un CV y una entrevista de trabajo.