¿Cómo hacer fáciles conversaciones difíciles?

Ser efectivos, implica lograr los resultados deseados cuidando nuestra relación con el otro. Para ello debemos tener muy en cuenta que la calidad de la relación dependerá de la calidad de nuestras conversaciones.

"Juan, valoro el esfuerzo y tu compromiso que mostrás con el trabajo, pero hay algunos resultados con los que no me siento conforme. Quisiera asegurarme de haberme explicado bien en cuanto a los objetivos a alcanzar e informarme sobre si existen algunos obstáculos que tal vez estén dificultando tu trabajo"

"Comprendo perfectamente la necesidad de hacer este trabajo que me pide y estoy totalmente comprometido con realizarlo. Tengo, sin embargo, algunas dudas sobre cómo poder lograrlo y quisiera pedirle orientación al respecto"

Si comparamos estos párrafos iniciales, podremos encontrar que (a diferencia del artículo "Conversaciones difíciles") éstos tienen un factor común:

"Ambos interlocutores tienen conciencia de que la otra persona puede tener información significativa sobre la situación que nosotros tal vez ignoramos, y que pudiera ser decisiva para destrabar el conflicto".

En efecto, en esta posición ambos protagonistas tienen por objetivo lograr "ser efectivos" en vez de "tener razón".

Ser efectivos, implica lograr los resultados deseados sin dañar nuestra relación con el otro y cuidando de no "sacrificar nuestra identidad e integridad" en el proceso de coordinar acciones con los demás.

Y en el caso de no haber alcanzado los resultados buscados, reflexionar sobre qué hemos aprendido de la experiencia, partiendo de la humildad de reconocer que, por acción u omisión, hemos contribuido de alguna manera a crear la situación en la que nos encontramos.


Hacer fácil una conversación difícil
Para hacer "fácil" una conversación "difícil" te invitamos a:

•Chequear el contexto emocional previo: Las emociones actúan como facilitadores de acciones. Evaluá el estado emocional antes de comenzar una conversación, ya que impactará de lleno en la calidad de la misma (¿Ambos interlocutores están tranquilos y relajados, o alguno de ellos se encuentra tenso y nervioso?)

•Encontrar el lugar y el momento adecuado: Evitá sostener conversaciones en el pasillo o en el baño. El lugar donde se sostiene la conversación hace a la importancia que le asignás a la misma. Por otra parte, aseguráte de que no serás interrumpido por el tiempo que ambos hayan fijado para la duración del encuentro.

•Conocer el punto de vista de su interlocutor: Escuchá lo que la otra persona tiene para aportarte sin interrumpirlo (¿Tendrá alguna información que yo he pasado por alto? ¿Cuáles son sus argumentaciones? ¿En base a qué datos la otra persona sostiene lo que sostiene? ¿Cuáles son sus inquietudes en juego? ¿De qué manera afecta al otro el problema que enfrentamos?) Ésta es una fase crítica, ya que al poner el foco en la escucha, nos involucramos plenamente con sus inquietudes, haciéndole saber que para nosotros "es importante lo que para él es importante".

•Expresar su propio punto de vista, incluyendo opiniones y sentimientos: Es necesario que expreses tus opiniones y sentimientos con absoluta claridad y respeto por el otro. Tené muy presente de no efectuar juicios críticos, simplemente expresá el impacto que tienen en vos las acciones del otro (no es lo mismo decir "sos un soberbio e irrespetuoso" que decir "cuando me hablás sin mirarme a los ojos y me interrumpís cuando te hablo, yo siento que lo que te pueda decir no es importante y que no tengo nada de valor para aportarte).

•Transformar una crítica en un pedido: Resulta muy diferente decir "vos sos un irresponsable, nunca cumplís con tus compromisos en tiempo y forma", que decir "para que yo pueda lograr eficientemente este objetivo, necesito de vos X en tiempo Y". Lo primero busca generar sentimiento de "culpabilidad" mientras que lo segundo busca incentivar la "responsabilidad".

•Validar con el otro lo comprendido: Somos responsables de lo que decimos y totalmente "irresponsables" de lo que el otro escucha, ya que la escucha implica "oir + interpretar", y la interpretación de la otra persona está fuertemente influenciada por sus creencias, valores e inquietudes. Con tal fin, hacé preguntas como "¿Qué opinan sobre lo que les estoy diciendo? ¿Les parece razonable o tienen una visión diferente? ¿Ven algún "agujero" en mi razonamiento? ¿Hay algún otro análisis que quieran aportar a la conversación? ¿Tienen preguntas para hacerme?

•Aceptar dudas y objeciones: Tené presente que cuando estimulás el feedback del otro recibirás objeciones y dudas sobre lo que vos le planteás. No olvidés que los diferentes puntos de vista no debilitan tu postura, simplemente la reorienta a la posibilidad del aprendizaje compartido (si no estás abierto a exponerte a la otra visión que pueda enriquecer la tuya, ¿cuál sería el sentido de sostener la conversación?). Evitá la tentación de "defenderte" antes de haber comprendido claramente la opinión de las otras personas.

•Pedir permiso para desafiar interpretaciones: Antes de "invalidar" la opinión del otro, pedíle permiso amablemente para expresarle una "mirada diferente". Es importante tener certeza de que el otro no tiene información adicional u otros puntos que quisiera expresarnos (por ej.: Quisiera comentarte alguna información que me parecería que tal vez no tomaste en cuenta. ¿Puedo comentártelo ahora o hay algún otro tema que quieras comentarme antes?)

•Tratar de encontrar una solución que satisfaga a ambos: Aquí es importante diferenciar "posiciones" de "intereses". Podemos llegar a descubrir que teniendo posiciones en conflicto, los intereses que están detrás podrían ser compatibles. Veamos un caso sencillo. Un joven con mucho potencial había solicitado un aumento de sueldo y por política la empresa debía aguardar hasta la próxima revisión, lo que impedía otorgar dicho aumento. Esto generaba el riesgo de que éste abandonara la compañía perdiendo el tiempo y dinero invertido. Cuando indagaron sobre qué motivos lo habían llevado a solicitar el aumento, descubrieron que su interés era hacer un programa de formación de desarrollo directivo y que con lo que ganaba no le alcanzaba a cubrir los gastos. La empresa decidió pagarle al jóven el 50 % de los costos durante todo el programa cubriendo así su necesidad sin tener que incrementarle el salario.