¿Cómo liderar procesos de cambio?

"Es cierto que las personas en general poseen una resistencia al cambio. Pero por sobre todas las cosas, se resisten a ser cambiadas". ¿Cuáles son los ejes críticos a considerar en ocasiones de reestructuración o venta parcial de la empresa?

Entendemos que el principal desafío en estas situaciones es el de continuar gestionando el negocio efectivamente antes, durante y después de dichos procesos.

¿Cómo encarar con las mayores posibilidades de éxito este desafío?

Me permito compartir con ustedes mi propia visión sobre algunos ejes de gestión que considero críticos a la hora de enfrentar procesos de cambio.

A) EJE OPERACIONAL

Este suele ser el eje al cual los directivos le prestan mayor atención por ser el considerado “más cercano al negocio”. Algunos de los tópicos críticos a considerar son:

Redefinición de procesos: Las organizaciones no sólo a veces no estiman adecuadamente la pérdida del “saber hacer” que las personas poseen en los procesos de reestructuración o venta parcial de alguna unidad de negocio.

Sino que tampoco son plenamente conscientes de la pérdida del “hacer” que dichas personas aportaban en la gestión cotidiana.

Así aparecen “cortocircuitos” o “rupturas de eficiencia” no previstas con anterioridad, producto de dichas pérdidas o por procesos que han quedado obsoletos frente a demandas que ya no existen o nuevas demandas que no han sido contempladas.

Por otra parte, cuando llega la hora de redefinir procesos muchas veces se realizan en función de los recursos existentes, en vez de analizar la manera más eficiente de llevarla a cabo en función de los nuevos requisitos que el negocio demanda.

Redefinición de roles y responsabilidades: Este suele ser un aspecto particularmente sensible, dado que suscita luchas internas por tratar de “endilgarle” al otro las nuevas responsabilidades a asumir. Suele primar una visión de cuidado de los intereses individuales o sectoriales, por sobre una visión del bienestar total de la organización.

Al mismo tiempo, los conflictos por la reasignación de recursos (que son siempre escasos) será un factor de tensión emocional adicional al cual el staff de dirección se verá enfrentado.

Aquí es donde la mirada estratégica global de la Gerencia General adquiere su mayor importancia.

Redefinición de la visión, misión y objetivos: Consecuencia natural del resultado de los 2 puntos anteriores será la necesidad de revisar y/o actualizar la visión, la misión y los objetivos tanto de la empresa en su conjunto, como la de eventuales sectores donde la reestructuración haya generado mayor impacto.

Este análisis será de vital importancia a la hora de aportar certidumbre con respecto a “donde estamos parados ahora” , “hacia dónde queremos ir” y "que nos hace falta para lograrlo".

Ello contribuirá a reforzar "el sentido" del esfuerzo que debe realizarse de cara a los nuevos desafíos que la organización enfrenta.

Identificación de los recursos claves: Ello implica reconocer a aquellos talentos que son esenciales para la continuidad del negocio, como así también para asegurar la efectividad del proceso de traspaso a los nuevos dueños (si se tratase de una venta).

Definir una estrategia de retención contribuirá a disminuir los riesgos de la pérdida de dichos talentos claves.

B) EJE RELACIONAL

Este eje será definido por la capacidad de liderazgo de quienes conducen la empresa, así como la coherencia observada entre las “declaraciones y las acciones” que se aprecian realmente en la empresa (ver artículo “¿Cómo construir una cultura de excelencia?”).

Como ya lo mencionáramos en anteriores artículos, la calidad de la relación a nuestro entender se apoya en 2 aspectos fundamentales:

Comunicación efectiva

En este punto nos referimos tanto al mensaje de contenido (“que comunicar”), como al mensaje de relación (“cómo comunicar”).

Definir sobre qué se comunicará y que no dependerá de la cultura y la estrategia de cada empresa.

Sugerimos identificar las principales áreas de incertidumbre que pueden surgir en los colaboradores y que puedan ser la fuente de rumores indeseables (ver artículo “¿Cómo gestionar los rumores en la organizaciones?”).

Algunas preguntas típicas que aparecen en estos contextos de cambio (y que demandan respuesta inmediata) son:

- ¿Cuáles fueron las razones que llevaron a la empresa a realizar estos cambios? ¿Por qué no nos informaron de ellos con anterioridad?

- ¿De qué manera estos cambios realizados afectan a la organización en su futuro inmediato?

- ¿Se llevarán a cabo cambios adicionales en el corto plazo? ¿Cuáles?

- ¿Cómo estos cambios me afectan a mí personalmente? (en mi estabilidad laboral, en mi salario y beneficios, en mis tareas, en mis posibilidades de crecimiento profesional, en mi capacitación, etc.)

- ¿De qué manera la empresa ha contenido y facilitado el proceso de desvinculación de aquellos que dejaron la compañía? (pregunta que apunta indirectamente a mi propia inquietud si yo formara parte eventualmente de futuros cesanteados).

- ¿Habrá planes de retiro voluntario?

- ¿Cuál es el criterio que adopta la empresa al momento de definir quienes son desvinculados?

- ¿Cuál es el criterio por el cual se reasignan recursos en las distintas áreas?

- ¿A quién debo recurrir a solicitar información si me aparecieran nuevas inquietudes?

Será de vital importancia una vez definido el contenido de lo que se comunicará, evitar las “fugas” parciales de información a la que algunos líderes puedan verse tentados con tal de ganar la “adhesión” de sus empleados.

Cualquier disenso previo sobre qué comunicar y que no, debería ser debatido con expresa confidencialidad en el staff de dirección, y una vez definido el mismo, contar con el compromiso expreso de todos sus miembros con aquello que se comunicará.

En síntesis, la unidad y la coherencia del mensaje como la de los miembros que los transmiten es crítico de cara a generar credibilidad en el mismo.

En relación al cómo comunicar el mismo, dependerá de circunstancias tales como el volumen de la dotación involucrada, su dispersión geográfica, la tecnología disponible, etc.

Recomendamos en estos casos priorizar la comunicación “cara a cara”, tanto grupal como individual.

Para ello será crucial tener en cuenta el contexto emocional previo, encontrar el lugar y el momento adecuado, aceptar dudas, indagar sobre los puntos de vista e inquietudes del interlocutor y saber “desafiar” con delicadeza las interpretaciones del otro (ver artículo “¿Cómo hacer fáciles conversaciones difíciles?”).

Un soporte escrito recopilando las principales preguntas y sus respuestas para ser publicitadas en medios masivos de comunicación (tales como la intranet o revistas internas) podrían ser muy útiles en estos casos.

Contexto de confianza

Este será otro aspecto esencial, dado que “sin confianza no hay relación, y sin relación es imposible sostener un liderazgo eficaz”.

Confianza incluye la posibilidad de hablar abiertamente cualquier tema sin tener temor al impacto que ello pueda producir en la relación o la de potenciales perjuicios que pudiéramos sufrir como consecuencia de habernos expresado.

La honestidad y apertura con la que se brinda la información y se comparte opiniones, como asimismo el respeto, la contención y buena disposición con la que escuchamos y consideramos las inquietudes de los demás (especialmente cuando las mismas no coinciden con nuestros intereses) son los cimientos fundamentales sobre los que construiremos y definiremos la calidad del vínculo.

En otras palabras, que yo sea para ellos un interlocutor creíble y que estén seguros de que estoy totalmente comprometido con todo aquello que los pudiera afectar.

Otro aspecto no menor, es el de actuar y gestionar diariamente en absoluta coherencia con los valores de la compañía.

Esa coherencia es sostén esencial de la "autoridad moral" de los mandos medios, la cual por supuesto es muy superior a la del "poder formal" que nos facilitan los cargos que ocupamos circunstancialmente en la organización.

Una reflexión sencilla nos permitirá tomar conciencia de la importancia de la dimensión ética del liderazgo en procesos de cambio.


¿Cómo nos sentiríamos si nuestras decisiones y acciones fueran publicadas al día siguiente en la primera página del principal diario de la comunidad?

La respuesta a dicha pregunta nos permitirá concluir si respondemos a valores propios o del bien común.

En efecto, la experiencia nos muestra que las organizaciones que alcanzan altos estándares de desempeño de sus equipos de trabajo, aún en períodos adversos o de crisis, tienen sin excepción un factor común.

Poseen una absoluta consistencia entre lo que “dicen” y lo que “hacen”.

Veamos algunas contradicciones típicas:

- Estimulamos a que nuestra gente asuma riesgos (pero que no se equivoquen).

- Compartimos la información (pero sólo aquella que nos resulta favorable, ocultando "la negativa").

- Valoramos el trabajo en equipo (pero premiamos el desempeño individual).

- Esperamos que tengan visión de empresa (pero que pongan foco en los resultados de su área)

- Solicitamos la “colaboración extraordinaria” a nuestros empleados (pero nos vamos de vacaciones cuando más hace falta nuestra presencia en el lugar de trabajo)

En definitiva, el contexto de confianza se “desintegra” cuando nuestros colaboradores perciben que nuestra conducta “real” está regida por valores de “autoprotección de nuestro ego” (imposición de la jerarquía, apego al status o al dinero, luchas de poder internas, comodidad, discriminación, impunidad) que “por los valores “declarados y compartidos por el grupo del que formamos parte” (equidad, honestidad, solidaridad, respeto, objetividad, etc.).

Como lo sostiene Stephen Covey: “Lo que hacés me grita tanto que no puedo escuchar lo que me decís”.

Es nuestro comportamiento concreto y cotidiano el que le indicará a nuestra gente cuán comprometidos e involucrados estamos con lo que a ellos les afecta y les importa.

Y la calidad de nuestro liderazgo dependerá de ello.