Haciendo ladrar a nuestros clientes

El mundo de los negocios suele apelar a elementos del reino animal. Basta pensar en el perro y la vaca de la famosa matriz BCG. O el “bull & bear” de los mercados bursátiles. O el ahorro simbolizado con el célebre chanchito.

En esa misma tónica, vamos descubriendo que, en la vida organizacional, a veces existen distintos tipos de “ladridos”. Cuando un cliente nos “ladra” porque no hemos satisfecho alguna de sus necesidades, estamos en problemas. Pero, cuando logramos prestar un servicio a un cliente, tal que su expresión sea “guau”, muy probablemente lo habremos captado de forma permanente. Por si hiciera falta aclararlo, esto se aplica tanto a los clientes externos como internos (y hasta empleados) de nuestras organizaciones.

¿Y qué implica que un cliente nos diga “guau”? Pues implica que, lisa y llanamente, hemos excedido sus expectativas, brindando un plus sobre lo que espera.

Evidentemente, este plus tendrá efecto siempre que lo que éste espera se cumpla, sino puede convertirse en algo peligrosamente perjudicial. Por ejemplo, uno diría “guau” si al llegar a un hotel, cansado de largas horas de viaje, encuentra en su habitación una bebida fría, sin cargo, como cortesía. Pero, como decíamos antes, siempre y cuando las sábanas estén limpias, porque en dicho caso, si no se satisface la necesidad elemental, todo lo demás se convierte en nocivo.

El “Modelo Kano”

Un prestigioso japonés, el Dr. Kano, consciente de la problemática, desarrolló un modelo muy intuitivo para priorizar las necesidades del cliente de una manera lógica. Partiendo de tales necesidades, Kano nos enseña a diferenciar tres categorías para encuadrar las características de nuestros productos y servicios:

• “Must Be” (Debe Estar) – Dicha característica debe estar presente sí o sí o perderemos al cliente.
• “Performance” (Rendimiento) – Cuánto más efectivos seamos al cumplir estas características, tanto más contento estará el cliente.
• “Delighter” (Fascinante) – Son las características que el cliente no espera y que recibe como un extra. En esta categoría es donde aparece el “guau”.

Tomando como caso a un kiosco de flores, intentemos ejemplificar estas categorías:

Si las flores que vendemos no son frescas, de nada servirá que envolvamos nuestros ramos en papel azul, rojo o verde. De este modo, podemos comprender fácilmente que las flores frescas son una característica “Must Be” en este negocio, y que si fracasamos en cumplir este requisito, sin dudas perderemos al cliente. Podríamos decir que los clientes ni siquiera manifestarán este requisito, simplemente se “da por supuesto”, y no hay excusas admisibles para justificar su ausencia.

Si un cliente pretende un ramo con flores exóticas o que estén fuera de estación, es lógico que el pedido pueda demorar un tiempo más, o que tenga un precio superior al de un ramo convencional. Estos son factores de “performance”. Se podría decir que en esta etapa entra en juego cierta “negociación” con el cliente. El cliente exige algo y, consecuentemente, sabe que tendrá un “costo” extra que abonar (no sólo en términos monetarios). Por eso, cuánto más efectivos y flexibles seamos en esta “negociación”, tanto más contento estará el cliente.

Si además de vender flores frescas, a buen precio y en un plazo puntual, somos capaces de recordar alguna fecha especial para el cliente (un aniversario, por ejemplo) y en dicha fecha le enviamos un pequeño presente, ciertamente ese será un factor “delighter”. El cliente no estaba esperando dicha característica, y entonces la recibe como un verdadero “plus”, que lo hará decir “guau”. Cabe aclarar que, no obstante, estos factores encierran un peligro. Una vez que el cliente se acostumbra a recibir un determinado factor “delighter”, luego lo considerará como parte habitual del servicio, y si en algún momento no se lo entregamos, se podrá sentir “desilusionado” o pensar que “las cosas ya no son igual que antes”.

Aun cuando el enfoque propuesto por el modelo pareciera ser casi “obvio”, pensemos en lo siguiente:

• ¿Cuántas veces lanzamos un nuevo producto al mercado y luego nos desilusionamos porque las ventas no fueron lo que uno esperaba?

• ¿Cuántas veces ofrecemos algún “incentivo” a un empleado sin lograr que esto haga aumentar su motivación?

• O en nuestras operaciones, ¿cuántas veces proponemos una mejora sobre un proceso que luego no termina dando ningún resultado positivo?

• O bien, ¿cuántas veces reformulamos indicadores o diagramamos nuevos informes y reportes, los cuales posteriormente nadie utiliza o nadie comprende?


¿Podría pasar que tal vez pensamos y planificamos nuestras acciones en función de lo que a NOSOTROS NOS PARECE que nuestro cliente / empleado necesita, en lugar de planificar según lo que REALMENTE NECESITA?

Las necesidades del cliente, en materia de la gestión por procesos, suelen denominarse “VOC” (Voice Of Customer). Así, el modelo Kano nos invita a analizar las características de nuestros productos / servicios poniendo siempre el foco en la VOC, para no equivocar los caminos y para no malgastar nuestros esfuerzos en soluciones no siempre necesarias.

Autor: Christian Longarini - Lic. Administración (UBA). En proceso de certificación como Coach Ontológico. Director de Procesos en Acción Sur, especializado en PyMEs y Emprendedores. Profesor de la Escuela de Negocios de MATERIABIZ. Docente en la FCE-UBA y en el Instituto ESEADE. Coordinador del Programa Desarrollo Emprendedor en ESEADE. Y mago (en sus ratos libres).