¿Qué calibre de líderes tiene su organización?

El creador de la teoría de liderazgo situacional, William Reddin, enfatizaba que la razón de ser de un gerente –su primera responsabilidad– es la efectividad de sus colaboradores. Ese resultado esencial se mide por la calidad/productividad de quienes le reportan, por sus iniciativas/aportaciones en el trabajo, por cómo impactan sobre el clima organizacional y por su evolución personal.

Dada la trascendencia de que los ejecutivos y gerentes sean líderes excelentes, hace aproximadamente cincuenta años se iniciaron talleres, cursos y procesos para mejorar tanto el liderazgo como la efectividad gerencial. No obstante los grandes esfuerzos realizados por algunas empresas –las de “buena cultura” organizacional–, los resultados promedio han sido mínimos o nulos.

¿Será, como dice el refrán, que “hay maderas que no agarran el barniz”? ¡Por supuesto que no! La razón principal de los pobres resultados en efectividad gerencial y en liderazgo es la misma por la que miles de personas no logran superarse en áreas de su interés: por no establecer objetivos concretos, no planear detalladamente cómo alcanzarlos, por no cumplir los planes y por no contar con un “perro pastor” que les esté recordando que hagan lo que saben deben hacer... pues son excepcionales quienes tienen autodisciplina. (La labor literal del perro pastor la cumplen muchos padres mientras sus hijos se los permiten.)

En otras palabras, quienes pasan por entrenamientos sobre liderazgo no practican lo aprendido por el tiempo necesario para hacerlo hábito. Consecuentemente, vuelven a caer en sus viejas prácticas. Cuando un hábito se ha formado, los comportamientos asociados se ejecutan en forma inconsciente, automática, como ocurre cuando aprendemos a conducir un automóvil.

El fracaso tan elevado en la superación personal no es tan grave, porque las consecuencias impactan básicamente a los interesados. En cambio la incompetencia en liderazgo afecta a muchas personas. La cantidad de lastimados aumenta entre mayor la jerarquía del incompetente. El perjuicio puede ser dramático, como es el caso de empresas que quiebran o de entidades gubernamentales con funcionarios de poderes ejecutivos que desperdician los escasos recursos, que nunca aprenden a hacer las cosas bien a la primera y jamás aprovechan lo construido, no digamos la experiencia, de directivos anteriores.

La gran mayoría de gerentes que reciben entrenamiento en liderazgo usualmente no rinden cuentas sobre si avanzan o no en la materia. Por otro lado, son excepcionales las empresas que evalúan cómo sus ejecutivos logran resultados. Vale la pena mencionar que el mejor método de coaching y medición de liderazgo, identificado como Nº 1 por “Leadership Excellence” (octubre 2007), es el desarrollado por John Zenger y Joseph Folkman, autores del programa “El Líder Extraordinario”.

Mi primer libro, publicado en 1982 (Edamex), tiene un título que sigue siendo válido: “La solución son unos cuantos”. El criterio que sustenta es que cualquier organización logrará resultados en función directa del grado en que “los de arriba” sean capaces de unir sus voluntades para luchar por una visión. Evidentemente, quien está en la cúspide es quien inicia las acciones y respalda invariable y contundentemente a los ejecutivos responsables de la efectividad organizacional, labor que incluye despertar y mantener la mística de “uno para todos y todos para uno”. Es el visionario, la o el de gran liderazgo. Son los “garbanzos de a libra”, los que inspiran por su liderazgo transformador, los que logran resultados increíbles... pagando el precio que haya que pagar. Los “Jack Welch”.

Analicemos estas preguntas estrechamente asociadas:

1. ¿Qué calibre de líderes necesitamos en las empresas?
2. ¿Conocemos objetivamente qué calibre tienen los líderes?
3. ¿Cuánto representa el calibre de liderazgo en las utilidades de la empresa?

La respuesta a la primera pregunta es obvia: nadie (casi) dudará sobre la necesidad de líderes de gran calibre en todas las organizaciones, sin excepción, sean privadas, gubernamentales, políticas u ONG’s. Sin embargo, basta con reflexionar sobre cómo se seleccionan ejecutivos de alto nivel o gerentes (no digamos políticos) para saber que las decisiones son tan variadas como seleccionadores hay. Quien decide puede hacerlo en forma subjetiva, visceral, revisando trayectorias y antecedentes o por simple “química”.

Independientemente de cómo se selecciona a una persona para un puesto de mando, la realidad es que solo hasta que se ha desempeñado en el puesto durante un tiempo –a mayor jerarquía más tiempo– nos damos cuenta de su nivel de efectividad. Aun en el caso de promociones internas, el desempeño en un nuevo puesto puede ser mucho menor que el desplegado por la misma persona en el puesto anterior.

En base a lo arriba expresado, es muy conveniente (para no decir obligatorio) evaluar a las personas en puestos de dirección o gerencia para conocer el potencial de sus competencias de liderazgo, dirección de gente, enfoque estratégico, orientación a resultados y al mercado, etc., así como sus tendencias de comportamiento, pues nadie es bueno para desempeñar eficazmente cualquier puesto. Asimismo, es fundamental realizar evaluaciones periódicas 360º para conocer la percepción que sobre el/ella tienen su superior, colaboradores y colegas. La confidencialidad de estas evaluaciones permite saber lo que normalmente las personas no se atreven a decir, como ocurre cuando perciben “mal aliento”.

Para redondear estas buenas prácticas de mejorar el indispensable liderazgo y competencias clave de ejecutivos y gerentes, lo ideal es utilizar el servicio de coaches especializados, con credibilidad, para apuntalar el avance en este propósito fundamental. (En mi vocabulario coach es sinónimo de “perro pastor”.)

Conclusión: son tan costosos los ejecutivos/jefes inefectivos, que invertir para la superación del liderazgo y competencias gerenciales clave es el mejor negocio que una organización puede hacer. Las consecuencias se aprecian en el ambiente de trabajo, en la calidad de vida, en productividad y en el último renglón del estado de resultados de la empresa. Las investigaciones de Zenger y Folkman han demostrado que las empresas con líderes extraordinarios (extraordinario no significa perfección) obtienen el doble de utilidades que las compañías con líderes simplemente “promedio”.

¿Qué hizo Jack Welch para haber sido calificado como el ejecutivo del siglo XX? Sus enseñanzas y buenas prácticas incluyen:

LIDEREN: “Lo que estamos buscando son líderes en todos los niveles jerárquicos que puedan energizar, excitar e inspirar en lugar de enervar, deprimir y controlar”.

ADMINISTREN MENOS: “No deja de sorprendernos cuánto más hace la gente cuando no se le está diciendo qué tienen que hacer”. “Los gerentes débiles matan los negocios; acaban con los empleos”.

ARTICULEN SU VISIÓN: “Los líderes inspiran a la gente con visiones claras sobre cómo se pueden hacer mejor las cosas”.

FACULTEN (EMPOWER) A LOS DEMÁS: “Ahora sabemos de dónde proviene la verdadera e ilimitada productividad. Surge de equipos de personas desafiadas, facultadas (empowered), excitadas y recompensadas”.

ACABEN CON LA BUROCRACIA: “La forma de aprovechar el poder de la gente es liberarlos, quitar de sus espaldas a los gerentes, los grilletes de sus tobillos y las barreras funcionales de su camino”.

CULTIVEN EL LIDERAZGO: Jack Welch, en sus 17 años con GE, hizo más de 250 presentaciones para transmitir liderazgo a unos 15.000 ejecutivos y gerentes de la empresa.

Autor: Manuel Rodríguez Salazar se desempeñó como Director Técnico de Unisys y Director de RR.HH. en varias empresas multinacionales. Fue Profesor de las materias “Liderazgo” y “Recursos Humanos” en la Maestría de Administración en la Universidad Iberoamericana, y de la materia “Empowerment” en la Maestría en Liderazgo en la Universidad Liverpool. Es consultor en efectividad organizacional y posee una certificación como coach internacional de negocios. Es autor de varios libros