¿Cómo gestionar la movilidad internacional de los empleados?
El mundo se ha globalizado y esto ha diluido las fronteras. Una economía abierta, con un flujo de recursos de capital, materias primas y servicios moviéndose libremente impulsa a las organizaciones a internacionalizar sus operaciones. Y el talento constituye un factor crítico en este escenario más "móvil".
La estrategia de movilidad no es casual, responde a características del mercado que varían continuamente:
1) Clientes regionales e internacionales, con proyectos cada vez más interculturales.
2) Retiro del mercado laboral de los Baby Boomers, e incursión de nuevas generaciones con mentalidad global.
3) Rotación del talento, que ya no contempla como única opción la carrera a largo plazo en la misma empresa o "el" trabajo para siempre.
4) Brechas de habilidades y educación. Escasez de talento calificado que exige invertir en el disponible con potencial de crecimiento.
5) Mercados del primer mundo que empiezan a visualizar a los países emergentes como fuentes de talento.
6) La movilidad como práctica incubadora de talento.
7) Mayor cantidad de personas consideradas y/o deseosas de aceptar asignaciones internacionales.
En este contexto, aparece el interés, la necesidad y la posibilidad de abrir fronteras para mover talentos a lo largo del planeta. Los profesionales lo demandan, ya sea por inquietudes de desarrollo o por necesidades de otra índole.
Las empresas no siempre cuentan con los recursos donde los necesitan, y mover personas entre distintas oficinas o locaciones fortalece la cultura regional o internacional. Se vuelve, entonces, un abordaje estratégico.
Pero también es cierto que la tendencia se opone al instinto de arraigo, a la pertenencia a un paisaje, a un idioma, a una familia, a una cultura, y a un grupo social, natural de las personas.
Desear o requerir oportunidades de movilidad no necesariamente impide que surjan preocupaciones y problemas:
Para el talento, lo engorroso de viajar permanentemente o de mudar a una familia entera con los costos emocionales que esto implica; sumado a las incógnitas que generan la ida y la vuelta.
Para la empresa, prescindir de un valioso talento en determinado lugar, el costo económico-financiero y de clima que genera la movida, y la incógnita sobre si la persona volverá, aportará mayor valor, y permanecerá.
¿Qué entendemos por gestión de la movilidad?
La gestión de la movilidad puede implicar:
El traslado prolongado, solo o con familia, especialmente a un país diferente del nativo, y que puede o no tener una fecha definida de retorno. Esta modalidad se suele llamar "expatriación".
Traslados periódicos, en general sin mudanza completa. Por ejemplo, una asignación que implique viajar unas semanas por mes, durante un tiempo definido, por un proyecto específico.
Experiencias cortas, en el propio país o en otro, que no implican una mudanza, pero requieren el esfuerzo de permanecer tiempo en un ambiente que no es el habitual.
Estas tres modalidades incluyen la relación entre un profesional y una organización. Son parte de un contrato laboral y psicológico, que se va modificando.
Esta clase de experiencias puede surgir de una iniciativa de la empresa para desarrollar a una persona, de una estrategia corporativa para cubrir una posición crítica con un talento clave, o por iniciativa del mismo talento. En general, la más compleja, para la persona, la empresa y la familia es la primera (expatriación).
La importancia del cómo
La movilidad laboral es un proceso que requiere una detenida gestión por parte de la empresa y un fuerte compromiso de los participantes, puesto que debe tener en cuenta los factores económicos, legales, políticos, migratorios, laborales, psicológicos, familiares y socioculturales que configuran las distintas realidades de las personas implicadas, y de los lugares de origen y de destino.
Acompañar todas las fases y cuidar aspectos a veces obvios minimiza riesgos, pero la principal variable reside en la decisión real de ambas partes de afrontar el desafío y considerar las consecuencias emocionales inevitables.
Es muy importante para la persona que se moviliza, aprender, desarrollar y/ó poner en juego competencias clave tales como la flexibilidad, la sensibilidad cultural, la escucha activa, la humildad, la tolerancia a la ambigüedad y a la frustración.
Aun cuando pueda parecer una pérdida de tiempo y dinero, la implementación de aspectos operativos, administrativos y logísticos disminuye la aparición de imprevistos e incrementa la eficiencia.
Algunas pautas para gestionar la movilidad
La gestión de la movilidad no es una tarea sencilla. No todas las empresas tienen aceitado este proceso. Veamos algunas pautas para mejorar las experiencias de expatriación.
Antes de la expatriación
1) Definir si la asignación o proyecto realmente amerita el esfuerzo y costo del traslado, o si se puede realizar mediante teletrabajo y viajes frecuentes.
2) Invertir en las personas con las competencias requeridas, ubicarlas en el lugar apropiado para que aporten al negocio y al mismo tiempo se desarrollen, y analizar si es el momento adecuado para el individuo, en lo personal y profesional, y para la organización.
3) Identificar líderes con visión e influyentes que estimulen y guíen el proceso, y hasta sean mentores de los que se van.
Durante la expatriación
1) Organizar los trámites, infraestructura, y procedimientos, asegurarse de que estén claros los roles y responsabilidades.
2) Armar un plan de movilidad detallado y alineado con la estrategia del negocio y el perfil del involucrado a través de las siguientes pautas:
a. Enmarcar las prioridades de movilizar empleados en la estrategia, objetivos y negocio de la compañía.
b. Establecer objetivos e indicadores para evaluar el proceso y los resultados.
c. Establecer un plan de comunicación que contemple la difusión a los distintos públicos de interés, y definir qué canales de comunicación se mantendrán con los talentos movilizados.
d. Incursionar en actividades de integración del equipo multigeográfico y cultural.
e. Realizar prácticas de reconocimiento con los profesionales dispersos geográficamente en términos de beneficios, desarrollo, carrera, y logros.
Después de la expatriación
En general, no se presta demasiada atención a cómo gestionar la última fase del proceso de movilidad: la vuelta a casa.
Cuando se trata de asignaciones internacionales, se denomina repatriación y se señala cada vez más su importancia. ¿Por qué?
En general, aquellos talentos que participan en asignaciones que implican movilidad son muy valiosos para la empresa por la experiencia que adquieren durante su misión.
La experiencia muestra que son muchos los casos de fracaso asociado a la fase de la repatriación, como consecuencia de los desafíos que experimenta la empresa y la persona, que pueden afectar el desempeño y compromiso e incluso llevarlo a abandonar la compañía.
Gestionar de forma adecuada el regreso constituye un antecedente que permite estimular futuras asignaciones y reforzar una cultura de cuidado de los talentos.
El apropiado equilibrio
En síntesis, la complejidad de gestionar la movilidad reside en compatibilizar los intereses de la empresa con las necesidades resultantes del ciclo vital y laboral de los talentos, y en administrar un proceso que implica variables muy diferentes entre sí.
¿Cuánto esfuerzo tiene que hacer la persona para acomodarse a la nueva situación, y cuánto se debe esperar que los demás colaboren en su adaptación?
El ajuste al nuevo proyecto, la nueva ubicación geográfica, en definitiva, la nueva vida, son responsabilidad de todos: los que viajan, los que reciben al nuevo colaborador, y la empresa. Si el profesional logra una exitosa adaptación, su desempeño y productividad mejoran, y la empresa se beneficia.
¿Estaremos en camino de una ciudadanía internacional? Ya se ha cruzado la señal de largada, pero el ser humano seguirá teniendo las innegables raíces que lo definen y enriquecen.
Autora: Fabiana Gadow - Directora de Recursos Humanos Regional LATCO de Deloitte
Este artículo es una adaptación de un fragmento del libro: "Dilemas. La Gestión del talento en Tiempos de Cambio". Fabiana Gadow, Granica, Buenos Aires, 2010.