En una época en la que la eficacia en nuestras tareas diarias es continuamente traducida a resultados económicos y por consecuencia signa nuestros destinos, se nos hace imprescindible respaldarnos en practicas metodológicas para enfrentar con éxito tamaño desafío. Esto es valido no solo para proyectos sino también para gerencias, ya que estas últimas están condicionadas al cumplimiento de planes anuales que no son otra cosa que un conjunto de proyectos.

 

Pensando en ello y tomando como fuente de inspiración e información al PMBOK® paso a desarrollar esta publicación.

 

Mediante el análisis del avance de un proyecto a través de su ciclo de vida, es decir desde la decisión de dar respuesta a una necesidad tomada en la fase conceptual, seguida por la creación y aprobación del plan del proyecto realizada en la fase de planeamiento, continuando con la ejecución del mismo en la fase de implementación y control, para epilogar en la entrega del producto y/o servicio es posible desarrollar una serie de documentos y procedimientos, los cuales en su conjunto conforman una metodología. Una vez lograda la misma, su aplicación al gerenciamiento de proyectos contribuye significativamente al logro del éxito en la ejecución de los mismos.

 

Esta metodología comienza en una etapa conceptual donde se analiza la factibilidad del proyecto (interno o externo), a encarar. Se realizan estudios económicos, de riesgos, de oportunidades y estratégicos. Sus resultados sirven como elementos importantes para decidir proseguir o no el proyecto.

 

La diferencia entre selección de proyectos internos y externos es cada vez más sutil ya que en definitiva en los dos se busca donde invertir los recursos escasos para lograr el mejor retorno de la inversión. En el caso de proyectos internos se busca favorecer a aquellos proyectos con mayor necesidad y prioridad, mientras que en los proyectos externos se intenta identificar a aquellas oportunidades con mayor posibilidad de concreción, esto quiere decir en que clientes voy a presentar una propuesta que pueda convertirse en un contrato. Demás está decir que la proporción entre propuestas y contratos varía por industria, llegando en alguna de ellas a ser de 10 a 1, o dicho de otra forma de cada 10 propuestas sólo una se transforma en contrato. Este gasto que se incurre antes de la firma de contrato, denominado de preventa, está bajo la lupa en todas las empresas de venta de productos y servicios que buscan basar su rentabilidad en estos últimos (todas aquellas propuestas no concretadas engrosan los costos de cotización de las próximas propuestas que se realicen). Aquí vale comentar el hecho de que en su gran mayoría las empresas ya no tienen aquel margen de producto que contribuía casi exclusivamente a la rentabilidad de ellas y que hace que ahora busquen en los servicios su razón de existir. Este último párrafo, tan inocente en su contenido, es sin duda el motor del desarrollo de nuestra profesión.

Una decisión positiva en el proceso de selección, implica comprometer recursos humanos y materiales para el planeamiento del proyecto.

 

La autorización para construir el plan, da lugar a un documento de relevante importancia denominado Estatuto del Proyecto (Project Charter). Este define directamente o por referencia a otros documentos:

La emisión del mismo es normalmente realizada por una persona externa al proyecto con autoridad organizacional reconocida de poder hacer dicho documento.

 

Aquí vale la pena aclarar que existen además del Estatuto del Proyecto, y en superposición parcial o total con el mismo, diferentes documentos con variados nombres que sirven como base al inicio del planeamiento del proyecto. PMI menciona al "enunciado del alcance", mientras que empresas con metodologías actuales vigentes hablan del Documento de Requerimientos del Proyecto (DRP). Estos presentan información tal como nivel de riesgo, criterio de éxito y/o aceptación, medidas de costo, tiempo, alcance y calidad, niveles de comunicación, etc.

 

Está información que sirve de base para comenzar a planear el proyecto no permanece inalterable, sino que es enriquecida y refinada a medida que se avanza en dicho planeamiento.

 

Ya en la etapa de planeamiento se avanza en la consolidación de los requerimientos. Inicialmente los funcionales, basados en lo descrito en el Estatuto del Proyecto y/o en el DRP. Estos requerimientos se van afinando para servir como base de los requerimientos técnicos los que finalmente se materializan en lo que se denomina una estructura de desglose de trabajo (EDT), donde se desagrega el trabajo hasta llegar a elementos que se puedan asignar a organizaciones o individuos (definiendo su responsabilidad en la ejecución de la/s tarea/s). A este nivel de detalle de la EDT (WBS en inglés),  se lo denomina paquete de trabajo (work package) y da respuesta a preguntas tales como: ¿Qué hay que hacer?, ¿Quién es responsable?, ¿Cómo o con qué recursos?, ¿Cuándo hay que entregarlo?, ¿Cuánto costará?, etc.

 

Este documento es fundamental para el proyecto ya que define el alcance del mismo y sirve como base para obtener el cronograma, realizar el presupuesto y obtener el flujo de caja. Siendo sin dudas el área más importante para comenzar con la identificación de los riesgos dentro del proceso de gestión de ellos.

 

Tomando las tareas de la EDT y teniendo en cuenta, dependencias, recursos y restricciones, las relacionamos lógicamente y logramos obtener el cronograma, y de él la duración total del proyecto medida en su camino crítico. Por supuesto este tiempo inicial de terminación obtenido puede no ser compatible con las necesidades del cliente o patrocinante por lo que es común realizar ajustes que pueden modificar la lógica del cronograma y por supuesto la EDT, para ello se utilizan técnicas que varían la cantidad de recursos para lograr la duración deseada.

 

Pararealizar el presupuesto del proyecto con el mayor grado de exactitud se procede a sumar todos los costos de las tareas de la EDT obteniendo un presupuesto, denominado por PMI® definitivo (por su grado de precisión). La conjunción de los costos por tarea y el momento de efectivizarse la erogación (obtenido del cronograma), permite conocer el flujo de caja necesario para el proyecto.

 

Una vez logrado el conocimiento del alcance, del tiempo y del costo del proyecto, estamos en condiciones de realizar el proceso de gestión de riesgos del mismo, el cual comienza con la identificación, sigue con la cuantificación y priorización y culmina en esta etapa del proyecto con el planeamiento de las posibles respuestas a dichos riesgos.

 

Ahora parece que todo está listo para comenzar el proyecto, sin embargo el tema excluyente es la firma de un documento que acepte el plan, aprobándolo y proveyéndolo de los fondos necesarios para su ejecución.

 

El proceso de aceptación implica en casi todos los casos modificaciones a la triple restricción (costo, tiempo y alcance), y por lo tanto también al plan de riesgos y otros planes conexos.

 

En el caso de proyectos externos es el cliente, el que mediante la firma del contrato, acepta la propuesta mientras que en los proyectos internos el patrocinante (sponsor), es el que por medio de su firma aprueba su ejecución. En este último caso el documento de compromiso mutuo se denomina documento de entendimiento interno y que es básicamente igual que el contrato que firma el cliente.

 

Leyendo libros académicos e incluso el PMBOK® daría la impresión que de la EDT ya está completo y al máximo nivel de detalle, tanto en tareas como en costo y duración de las mismas. La cruel realidad es que normalmente y sobretodo en proyectos externos cuando logramos la firma del contrato entramos en una fase de planeamiento pos propuesta para hallar más detalle de áreas que hemos estimado basándonos en algún proceso de analogía. ¿Cuál es la razón de esta falta de precisión?, la respuesta es costo y tiempo. Podemos planear hasta el último detalle pero el costo puede ser enorme y la ventana de oportunidad se puede perder. El nivel de detalle de la EDT se completa en realidad cuando se comienza a implementar el proyecto y cada responsable detalla sus tareas. Recapitulando y para dar una idea de niveles de detalle de la EDT de un proyecto típico estamos hablando de un 60-70% en planeamiento prepropuesta y 80-90% en pos propuesta.

 

Existen una serie de documentos que complementan a los hasta ahora enunciados y que conforman con aquellos el plan total del proyecto. 

 

Plan de calidad: este define como se efectuará el control y la mejora continua tanto del proyecto como del producto o servicio creado por el mismo. Aquí existen claras pautas de cómo realizar los procesos de Aseguramiento y Control de la Calidad. Como parte del primero existen una serie de auditorias y revisiones pautadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Estas comienzan en la etapa de factibilidad, siguen como paso previo a la presentación de la propuesta, continúan inmediatamente después de la firma del contrato (algunas empresas de servicios ponen cláusulas que obligan a proveedor y cliente, como primera acción luego de la firma del mismo, a auditar conjuntamente los requerimientos en los cuales se basó la solución propuesta), prosiguen durante la ejecución y terminan con una previa a la entrega del producto o servicio al cliente.

Otro documento necesario para la ejecución del proyecto es el Plan de Comunicaciones. El tamaño del mismo varía dependiendo el tamaño del proyecto. Fundamentalmente establece:

Plan de Recursos Humanos: Este presenta una clara definición de los roles y responsabilidades de los participantes del proyecto, quienes son los mismos y como se desarrollara y fortalecerá el trabajo en equipo (team building).

 

Finalmente los tres últimos documentos apuntan al control durante las etapas de implementación y cierre del proyecto.

 

El primero es el de control de cambios. Apunta a la implementación de un proceso que permite evaluar impactos y realizar solo aquellos que sean aprobados.

Esta área está considerada como la "culpable #1" de los desvíos en los proyectos.

El proceso recomendado establece que todos los pedidos deben ser realizados en forma escrita, en formulario preestablecido y con la firma del solicitante. Esta información es presentada a un cuerpo colegiado (formado normalmente por un representante del cliente, por el gerente del proyecto y por una autoridad superior a este último), el cual evalúa el impacto de los cambios (tiempo, costo, alcance, riesgos, etc.), y decide su implementación. Cualquiera sea la decisión está es registrada en un registro de control. Si el cambio fue aceptado, debemos modificar el proyecto actual, cambiando la EDT, el cronograma, el presupuesto, la identificación de riesgos, etc. Dicho de otra manera estamos en presencia de un nuevo proyecto