Administre mejor sus proyectos, 12 pasos básicos para el éxito

Durante la mayor parte del Siglo XX, la administración de proyectos como tal, fue considerada de uso exclusivo de algunos ingenieros. Las herramientas y métodos desarrollados, encontraron su campo de aplicación más fértil en proyectos grandes y complejos, tales como la construcción de presas, oleoductos o grandes instalaciones de manufactura, así como en el desarrollo de artefactos de guerra, como aviones, barcos y armas sofisticadas. Casi hasta mediados de los 80’s, dentro de las universidades, la materia de Administración de Proyectos, era estudiada de forma secundaria u optativa por alumnos de las carreras de ingeniería y arquitectura solamente.

Sin embargo este panorama ha cambiado radicalmente. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones reconocen que la Administración de Proyectos; conjunto de herramientas y métodos especialmente diseñados para el manejo de esfuerzos temporales y novedosos, tiene mucho que ofrecer al crecimiento y éxito de sus estrategias de negocio. “Los proyectos son la clave en esta nueva era de competencia global” (Forsberg, 2000). La creciente competitividad, la famosa globalización y el constante cambio tecnológico han obligado a que las empresas modernas tengan que reaccionar con suma rapidez a los cambios del entorno. Nuevos requerimientos por parte de los clientes, disposiciones gubernamentales y ambientales más estrictas, fusiones, adquisiciones o nuevas plataformas tecnológicas, obligan a que las empresas cambien, modifiquen u optimicen sus procesos, casi de forma permanente.

Sin embargo el cambio no es sencillo, el cambio por regla general es caótico, es dinámico y pareciera prácticamente imposible de administrar eficientemente. Si pensamos en las herramientas de la administración tradicional –normalmente orientadas a procesos y operaciones cíclicas–, es seguro que nos enfrentaremos a una tarea, sino imposible, si muy difícil. “El reto es administrar actividades que nunca han sido ejecutadas en el pasado y tal vez nunca sean repetidas en el futuro” (Kerzner, 1998). Muchos proyectos terminan fuera de presupuesto o mas tarde de lo previsto. Un estudio realizado por la empresa Standish Group de los Estados Unidos en 1998, reveló que, de un análisis de más de 28 mil proyectos de desarrollo de sistemas, un 28 por ciento habían fracasado rotundamente (suspendidos o cancelados antes de terminar) y otro 46 por ciento habían terminado fuera de tiempo, arriba de presupuesto o con menor alcance del planeado
originalmente (Chalfin, 1998).

Es en este ambiente donde muchos ejecutivos modernos han volteado su atención hacia la administración de proyectos. Hoy en día es cada vez más común encontrarse con profesionales prácticamente de todas las áreas, interesados en controlar de forma más eficiente las actividades, recursos y productos involucrados en el desarrollo de un proyecto. Sin embargo, muchas veces no es claro por dónde empezar o qué es importante administrar. Tratemos de fijar entonces, los que se consideran los pasos básicos esenciales para lograr una administración eficiente.

1. Nunca inicies sin tener un objetivo bien definido: Muchos proyectos se originan con base en ideas sueltas o buenos deseos. Nunca empieces a trabajar como el toro que salta al ruedo, corre en diferentes direcciones y se estrella contra las barreras. Si el objetivo del proyecto no ha sido suficiente y claramente definido por el iniciador, normalmente un alto directivo que fungirá el rol de “patrocinador”; ni la planeación, ni la ejecución del proyecto deben comenzar aún. Establece por escrito cuál es la misión del proyecto (producto o servicio que se pretende crear), qué objetivos
específicos y que restricciones tienes que cumplir. Establece asimismo, cuáles son los beneficios que la organización obtendrá de este proyecto y por último y muy importante, obtén el consenso de los involucrados (stakeholders) a través de su autorización o visto bueno.

2. Fragmenta el Proyecto: Muchos proyectos parecen no tener pies ni cabeza cuando se pretende planearlos. La mayoría de los administradores de proyecto, han encontrado que la mejor estrategia es “divide y vencerás”. Una vez definidos claramente los objetivos, fragmenta de forma gradual el proyecto a un nivel razonable de detalle. Es decir, divide el proyecto en cuatro, cinco o seis partes grandes (comúnmente llamadas fases, etapas o partidas) y continua subdividiendo cada parte en grupos más pequeños hasta llegar al nivel de actividades o tareas (usualmente paquetes de trabajo de 40 a 80 horas de esfuerzo).

3. Invierte tiempo en la planeación: Este es un principio básico de la Calidad. Total y podemos aplicarlo a todos los proyectos. Invertir tiempo en planeación, ahorra tiempo en la ejecución, al analizar previamente el camino que se ha de seguir y por lo tanto evitar retrabajos, mismos que normalmente repercuten en desviaciones de tiempo y costo. Más aún, el trabajo de
planeación, normalmente es mucho más barato que el de ejecución, por lo que siempre es bueno tener en mente que ningún proyecto es tan urgente como para no dedicarle tiempo suficiente a su planeación.

4. Involucra al equipo de trabajo, tanto en la planeación como en el control: Muchos líderes de proyecto cometen el error de realizar individualmente la mayor parte del trabajo administrativo. Al compartir con el equipo de proyecto, el trabajo de planeación y control, éste se enriquece y casi automáticamente se generan dos situaciones ventajosas: compromiso y entendimiento, de los involucrados. Por regla general, los equipos de trabajo están poco dispuesto a aceptar un programa de trabajo o presupuesto “impuestos” por un tercero.

5. Haz que tu equipo de trabajo sea lo más tangible posible (Frame, 2000): La composición organizacional de casi todas las empresas modernas está diseñada de acuerdo a un esquema Funcional (dividida por áreas con funciones específicas: finanzas, recursos humanos, operaciones, etc.). Esto provoca que la mayoría de los recursos humanos que intervienen en un equipo de proyecto sean “prestados”.

Es decir que, organizacionalmente no pertenecen al equipo de proyecto, sino a alguna división funcional o departamento de la empresa. Esta situación desgraciadamente no contribuye a fomentar el sentido de unidad e identidad deseable en cualquier equipo de trabajo. El líder de proyecto por consecuencia, deberá tratar de fomentar por vías alternativas esa cohesión necesaria. Símbolos o situaciones que identifiquen al equipo de trabajo como tal; ciertos premios o recompensas monetarias o no; algunas reuniones cara a cara que permitan a los miembros de un equipo sentirse parte del mismo; espacios físicos específicamente destinados para el trabajo en equipo (war rooms) y difusión del trabajo realizado. En resumen, tratar de generar una estructura Matricial: dividida igualmente de forma funcional, pero con equipos horizontales de trabajo bien delineados.

6. Trata de prevenir los problemas antes de que ocurran: Suena difícil, sin embargo no lo es tanto. Un buen análisis de los riesgos a los que se enfrenta un proyecto y su efectiva administración –evaluación, priorización y respuesta– minimizan o en algunos casos eliminan por completo, muchos contratiempos y problemas a los que los proyectos se enfrentan. La Administración de los Riesgos en un proyecto se ha convertido en una de las herramientas más socorridas hoy en día, dada la efectividad que agrega a la tarea de administrar un esfuerzo tan dinámico.

7. Antes de empezar a ejecutar, establece una Línea de Base: El trabajo de control de proyectos está basado en el monitoreo constante del avance real del proyecto, sin embargo esta información deberá compararse contra algún estándar que nos indique que tan bien o mal vamos. En un proyecto, este estándar es únicamente el proyecto mismo, es decir la planeación que se realizó. Por lo tanto, antes de comenzar con la ejecución es importante establecer o “congelar” lo que se ha dado en llamar la Línea de Base. La planeación inicial del proyecto, contra la cual se va a comparar el desempeño real del mismo y, en caso de detectar desviaciones, aplicar las medidas correctivas necesarias para regresar el proyecto a buen camino. La Línea de Base sólo se modificará, si existen cambios autorizados por el patrocinador o los involucrados (stakeholders) y en los cuales el líder de proyecto concuerda.

8. No pierdas de vista el objetivo principal, pero guarda cabeza para los detalles: En particular tres cosas pueden voltear un proyecto de cabeza: 1) Expectativas. Preocúpate por conocerlas y “empatarlas”, normalmente dentro de una organización, hay muchas diferencias, y algunas son inclusive irreales. 2) Estimaciones. Pon mucha atención a los estimados de tiempo y costo que los miembros de tu equipo o proveedores te dan, siempre cuestiona y valida todos los estimados. Muchos de ellos no son mas que buenos deseos. “Yo creo que el diseño del producto lo podemos tener en…, mmmm…, más o menos dos semanas…”. 3) Cambios. Principalmente en el alcance o las especificaciones. Son la lápida de muchos proyectos y motivo de demandas y conflictos. Cuando los cambios en un proyecto no están bien controlados, analizados, autorizados y documentados (en ese orden), estás preparando el escenario para un desastre.

9. Establece un proceso bien definido para monitorear y controlar tu proyecto: Tal vez la tarea más difícil de todo proyecto sea revisar constantemente el avance del mismo. Muchas veces la medición de este avance es subjetiva y no se tiene claro en qué punto del caminonos encontramos y si efectivamente vamos a llegar al final en el tiempo y al costo planeados. Por lo anterior, es importante establecer un proceso de monitoreo y control muy claro, y apegarse a él durante todo el desarrollo del proyecto. Establece cuáles serán los factores a medir y en qué puntos aplicaremos acciones correctivas.

10. Enfoca tus esfuerzos a las interfases: Cada día administramos más proyectos a la vez, por lo que muchas veces no es posible llevar a cabo un seguimiento puntual de todas las actividades de cada proyecto. Ante esta situación, lo importante es atender por lo menos, los puntos críticos de un proyecto, normalmente representados en un programa de trabajo como hitos
(milestones). Estos se encuentran al final de una etapa o fase importante (de ahí el nombre de interfases) y coinciden también con la obtención de los productos más representativos del proyecto (entregables o deliverables).

11. Tómate el tiempo necesario para cerrar tu proyecto: Invertir el tiempo suficiente al cierre de un proyecto, es como invertir tiempo en la planeación. La principal razón para detenerse al final de un proyecto y hacer un análisis de lo que ocurrió, es aprender del mismo para repetir en proyectos futuros aquello que funcionó y evitar lo que no. Aparte de la meta cumplida, el producto más importante que se obtiene al final de un proyecto son las “lecciones aprendidas”.

12. Utiliza una metodología estándar para todos tus proyectos: Cual metodología utilices no es lo importante, utilizar una, sí. La estandarización es el único camino a largo plazo que permite a una organización mejorar el desempeño global de sus proyectos. Una empresa exitosa no es aquella que termina con éxito un proyecto, sino la que de manera constante ejecuta proyectos exitosos.

La cantidad de herramientas y técnicas disponibles es mucho más amplia. Una referencia mucho más inclusiva, puede ser encontrada en el Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®). Documento escrito y distribuido por el Project Management Institute, PMI®) de los Estados Unidos (www.pmi.org ); organización profesional que por su dinamismo y difusión se ha convertido en la referencia a nivel mundial. Sin embargo, la cantidad de herramientas o técnicas a utilizar no es tan importante como tomarse el tiempo para administrar. Pretender que se puede dedicar el 100 por ciento del tiempo de un proyecto a su ejecución es el error más común que se comete hoy en día. La administración de un proyecto es una tarea crítica, importante e insustituible, sobre todo si tomamos en cuenta que normalmente las expectativas involucradas son muy altas.