La responsabilidad de conducir

Estrategia, Poder y Mapas de Complementariedad
Ayer conversábamos con Hernán, un empresario con quien estoy trabajando para optimizar los resultados de su empresa, sobre la importancia que tiene la Estrategia en las pymes argentinas. No tardamos mucho en llegar a la conclusión de que, en términos de gestión, por lo general, el empresariado argentino muestra un sesgo más táctico que estratégico. Es como si no hubiera «tiempo para discurrir acerca de estrategias». Aparentemente, la velocidad de los cambios permanentes que plantea el mercado local imposibilita planificar y exige, por el contrario, reacciones prontas sobre la base de acciones casi intuitivas.

En este contexto, y para ser prácticos, con Hernán acordamos que Estrategia es la capacidad de conjugar diferentes recursos disponibles y orientarlos hacia resultados planificados. Creemos que esta simple definición (que seguramente puede ser más compleja) es válida y útil para desmitificar a LA ESTRATEGIA como una instancia de planeamiento difícil de poner en práctica en los nuevos tiempos.

Lo más interesante es que lo expresa Hernán, desde su propia vivencia como dueño y director de una pyme nacional, en un momento en que está haciendo un gran esfuerzo para aprovechar al máximo las más modernas técnicas de gestión. Así, me contó que le costó mucho salir de la vorágine del día a día, en la que se había proyectado como figura indispensable que debía estar en todos lados a la misma vez. También me explicó que le resultó difícil comprender que él, como gerente general (más allá de ser director y accionista mayoritario), tenía el deber y la responsabilidad enormes de CONDUCIR la empresa, darle dirección. Según Hernán, una vez que se percató de todo lo anterior, comprendió que debía definir una estrategia propia que expresara lo que quería hacer y marcara un rumbo definido (diferente a la rutina de tener que responder a los inputs del contexto). A partir de trabajar y adoptar esta posición, comenzó a tener conciencia de la ventaja que significa conjugar los recursos disponibles para orientarlos hacia resultados planificados. Y lo expresó así: «Con una meta por lograr y una estrategia que determina lo que vamos a hacer para alcanzar lo que nos hemos propuesto, todos en la empresa tenemos cabal conciencia de cuánto nos desviamos del camino que decidimos recorrer; y, por otra parte, cuán cerca o lejos estamos de la meta propuesta».

Hernán me hablaba de puntos de partida, de referentes de ubicación, de qué decidieron hacer para que ocurrieran tales cosas, de metas por alcanzar. Sé que no caben dudas de que todo ello requiere contemplar voluntades opuestas u otros obstáculos que pueden complicar el camino hacia el logro de los resultados previstos en los tiempos y espacios deseados. Quienes estamos en esto sabemos que, en esta búsqueda permanente de resultados, la estrategia se transforma en acción cuando tiene como fin modificar o transformar situaciones en función de determinados fines previstos. Y también sabemos que, en esas circunstancias, es necesario El Poder. Y sobre este, con visión pragmática, me decía Hernán: «Aprendí que El Poder se expresa en la tensión existente entre fines y medios. Cuando me he encontrado con oposiciones a los fines perseguidos, la capacidad de dirimir la circunstancia se traduce en cierto uso de Poder (no por el Poder que se tiene sobre el otro, sino por el Poder para resolver la situación)». Y así continuó diciéndome lo que había aprendido: para él, los elementos básicos del poder están dados por la diferencia que existe entre los recursos y los fines propios, por un lado, y los recursos y los fines opuestos, por el otro. Y es justamente allí, en el contexto que relata Hernán, donde los Mapas de Complementariedad se tornan indispensables para anticipar el potencial propio de resolución que tiene la organización o sus partes. La materialización de estos mapas, en los que se exponen y ordenan convergencias y sinergias de todos los Recursos disponibles, permite planificar o anticipar el potencial de éxito de las acciones que se llevarán a cabo.

Qué es Complementariedad
Conversamos con Hernán sobre el requerimiento de disponer de Estrategias de Gestión (por lo menos para no ser parte de la estrategia de otro) y acordamos en la necesidad utilizar cierto Poder para Darle Dirección a la empresa; dos elementos básicos que hacen realidad lo que llamo Complementariedad Dinámica, que es justamente lo que estamos consiguiendo gradualmente en la empresa de Hernán, con resultados que no dejan de asombrar. Esta mirada estratégica de los recursos permite distinguir en forma temprana las posibilidades de acción y de éxito en función de los medios disponibles, de la importancia del objetivo previsto y de la libertad de acción que posee quien dirige la gestión.

La sagaz administración de la Complementariedad Dinámica permite que los resultados buscados sean de mayor jerarquía que los que produciría la suma de cada una de las partes si actuaran por separado. Hoy, tanto Hernán como yo estamos convencidos de que no debemos buscar resultados a través de la sola inspiración (palabra que me suena a verdad revelada), ni creer que descubrir los sesgos motivacionales de un grupo arrojará efectos extraordinarios. No nos caben dudas de que los resultados superiores se obtienen por medio del uso dinámico de la complementariedad de recursos. Con ellos, y a través de ellos, se obtienen resultados superiores y, en este juego, la dirección es la primera responsable de lograrlos.

Los Mapas de Complementariedad Dinámica se construyen poniendo el foco en el potencial de convergencia, sinergia y presteza que posee la organización (o sus partes) para dar respuestas a través de los recursos humanos, financieros y tecnológicos disponibles. Los Mapas son, así, parte de un proceso de gestión que puede sintetizarse en la siguiente secuencia:

Formulación de situación. En la que se analizan las circunstancias y se define la situación.
Planeamiento Estratégico y Planes de Acción. En los que la secuencia de estrategia y administración de gestión se asocian para generar instrumentos metodológicos que garantizan el logro de las metas.
Mapas de Complementariedad. En los que se hace objetivo el potencial de los cuadros disponibles. Los mapas estructuran con objetividad el posible aporte de valor de los integrantes y permiten proyectar alternativas de participaciones interactivas ante diferentes problemas.
Ejecución. Durante la cual se ponen en práctica los Planes de Acción, con estructuras que responden al concepto de Complementariedad Dinámica.
Control de Situación. Momento en el que se analizan los efectos de las acciones realizadas.
Ajustes de Acción. En los que se concilian y ajustan los resultados obtenidos en pos del aprendizaje y la mejora continua.
Me decía Hernán: «En todos los casos de éxito que últimamente tenemos en nuestro haber, descubrimos que siempre estuvo presente la búsqueda de la armonía del potencial de las partes». Y yo le comentaba que esto es lo que llamo Complementariedad Dinámica. Complementariedad, porque es la capacidad de conjugar armoniosamente los diferentes medios disponibles para que el producto resultante sea mayor que el de la suma de las partes (¡tremendo trabajo de dirección!). Dinámica, porque la conjugación de los diferentes recursos requiere un grado de adaptabilidad constante por parte de los recursos humanos, especialmente.

Para terminar esta reflexión, quiero comentar que estoy convencido de que a la detección temprana de la Complementariedad Dinámica real y potencial disponible se le suma la tremenda ventaja competitiva que otorga su conocimiento anticipado. En ese contexto, Estrategia y Acción se sintetizan, revalorizándose en una secuencia que otorga un diferencial eficaz, competitivo y de muy alto valor, que puede ser implementado en todo tipo de empresas.