Los directivos no progresan adecuadamente

Contamos con argumentos para pensar que el ejercicio de la Dirección se ha ido desvirtuando en España (y otros países); para creer, por ejemplo, que algunas empresas buscan más ayuda en abogados para sortear deberes fiscales, que en consultores y expertos tras una gestión más efectiva y profesional. Hay desde luego algo en que sí podemos convenir: la Dirección no parece progresar adecuadamente y necesita mejorar. Quizá, en algún caso, haya de avanzar más por el camino de la ética y los modelos mentales, que por el de los conocimientos y habilidades, sin descartar esto último.

Hace alrededor de 30 años que empezamos a utilizar los términos “progresa adecuadamente” o “necesita mejorar”, como calificaciones en los colegios. También por entonces, en los años 80, se empezó a poner más cuidado en la actuación de los directivos, llegó el clásico “En busca de la excelencia”, y se empezó a hablar de Dirección por Objetivos, del cambio, del liderazgo… Hoy podemos decir, sí, que puede estar faltando profesionalidad en la gestión empresarial, y que esta “necesita mejorar”, tras las cotas deseadas de productividad y competitividad.

Junto a empresas y directivos ejemplares que generan satisfacción y aun orgullo, se nos presentan asimismo casos que producen tanta preocupación como insatisfacción. Con frecuencia se nos dan a conocer muestras de gestión deficiente, alejada de la profesionalidad exigible, tanto en el sector público como en el privado; a menudo sabemos, sí, de decisiones y actuaciones que el sentido común condena o cuestiona, y que parecen fruto de intereses espurios, de equivocados análisis, o de notable falta de preparación.

No sorprende que la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) programara meses atrás en Madrid un seminario para “medir y mejorar la calidad directiva”, y lo relacionara con el último informe del foro económico de Davos: falta hace sin duda la mejora. En el ranking correspondiente aparecemos situados cada vez en una posición más deslucida (este año la 45ª), pero además desplegamos con frecuencia otros estudios y valoraciones, y convenimos en que nuestra gestión pública y privada demanda mejora urgente.

Parece lógico, al respecto, que los coaches propongan a los directivos sesiones de coaching, que los consultores ofrezcan sus consultorías, o que se programen cursos para el desarrollo profesional de este colectivo; pero habría de actuarse con plena efectividad tras la deseable —acaso inexcusable— mejora de la función directiva en todos los ámbitos y niveles; una mejora que se apreciaría en el ranking mencionado, pero cuyo objetivo sería desde luego reflejarse en la situación económica. La clave, en gran medida, parece apuntar a los máximos dirigentes de cada organización.

El concepto de “calidad directiva”
Sin duda se dan diferentes significados a la “calidad directiva” (como al liderazgo, el talento, la innovación, el capital humano, o la propia calidad en general). Isidro Fainé, presidente de CaixaBank, decía en octubre de 2009: “Creo que la calidad directiva de las empresas españolas es buena y está demostrando, en general, su capacidad para afrontar la actual situación de crisis”. En cambio, Eugenio de Andrés, subdirector general de Tatum, sostenía más recientemente: “En España, en general, la calidad directiva es muy baja: se gestiona mal a las personas, se utiliza un estilo jerárquico y poco participativo, y el ego y la soberbia son su personal talón de Aquiles”.

Hay, sí, distintas formas de percibir las realidades, e incluso diferentes orientaciones del concepto. Se puede, por ejemplo, estar pensando sobre todo en una buena gestión estratégica que asegure el futuro, o se puede —quizá resulta incluso más frecuente— poner el énfasis en la dirección de las personas. De hecho, cuando se habla de liderazgo, a menudo parece que solo se desea que los trabajadores sigan (acaso con cierto seguidismo) a sus jefes-líderes, y no tanto que unos y otros persigan y consigan los mejores resultados.

Uno de los expertos nacionales que más repetidamente enfoca el término “calidad directiva”, Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, sostiene que aquella supone más de un 60% de la productividad de una empresa, y asimismo viene a subrayar que España debería estar, en productividad y calidad directiva, en posiciones bastante más elevadas. Fundamento debe tener este consultor, y nos quedamos pensando que quizá el otro 40% resulta más complejo de analizar.

Hemos de recordar en este punto que, aunque nosotros hablemos de “calidad directiva” (nuevo buzzword nacional), los informes del mencionado foro económico mundial apuntan textualmente a la “profesionalidad” en la gestión, y valoran una dirección llevada a cabo por profesionales bien preparados para su función; formados, diríase, para que su gestión contribuya a la prosperidad colectiva tanto como a la particular; para que cuenten con sólidos criterios profesionales y los apliquen.

Habríamos de pensar, sí, en una “calidad-profesionalidad” directiva, aunque evitando situar en el mismo saco todos los puestos directivos. La profesionalidad correspondiente debería ser analizada tras distinguir bien los subconjuntos y atender a todas las consideraciones precisas. Aunque pudiera haber algunas deficiencias comunes extendidas entre los directivos, otras serían específicas de niveles, áreas y sectores, y estarían relacionadas con aspectos diversos de la función en cada caso desplegada.

En realidad, tal vez habríamos de enfocar, antes de nada, la frontera entre la gestión profesional y la no tan profesional. Si, por ejemplo, un directivo hubiera de preterir de modo habitual criterios profesionales propios, para aplicar los de su superior jerárquico, entonces acaso no cabría hablar tanto de lealtad a la profesión, como de lealtad al superior jerárquico. La profesionalidad —poco que ver con el seguidismo— se pondría en cuestión en estos casos, como en aquellos otros en que intereses ilegítimos, al margen de la ética y la excelencia, se impusieran en la toma de decisiones.

Hace más de cien años que se expresa la inquietud por una gestión profesional en las organizaciones; por una dirección científica orientada a alcanzar los mejores resultados con recursos adecuados. Mediado el siglo XX, algunas empresas pusieron ya un empeño especial en profesionalizar la gestión, y cabría recordar, por ejemplo, los famosos Blue Books (Professional Management) de General Electric, especie de gran catecismo en el centro de formación de Crotonville.

Sensible sintonía, sí, la de aquella profesionalización de la gestión, con la “Dirección por Objetivos y Autocontrol” que proponía por entonces un ya prestigioso Peter Drucker y que, por ejemplo, pronto implantó Hewlett Packard con declarada satisfacción. De hecho, Richard Nixon y su Secretario de Defensa, Melvin Laird, eligieron a Dave Packard como Subsecretario en 1969, para desplegar una “dirección participativa” que permitiera mejorar la gestión de los presupuestos del Departamento.

Recordemos asimismo que cuando, en los años 80, grandes y medianas empresas introdujeron la dirección por objetivos en nuestro país, esta era identificada también a veces como “sistema de gestión profesional”. Quizá podríamos en principio, simplificando y si el lector asiente, pensar que la “calidad-profesionalidad" consistiría, para los gestores y en sintonía con el bien conocido modelo de excelencia de la European Foundation for Quality Management, en generar todos los resultados perseguidos, en lo cuantitativo y lo cualitativo, mediante las prácticas, los recursos y los medios adecuados. Pero, ¿cuál es el significado que se viene realmente atribuyendo a la calidad directiva?

Con frecuencia hacemos una lectura procedimental de la calidad de productos o servicios y, aun considerando útil la acreditación al uso, sabemos que esta no viene suponiendo un sólido plus de competitividad: un producto puede venir certificado con su sello correspondiente, sin que el cliente perciba un grado especial de calidad. De modo que, al hablar de “calidad directiva”, podría haber una cierta orientación procesual (el “cómo” se dirige) y otra orientación más resultante (atendiendo también a los logros, como el modelo EFQM). En general y en los medios, se relaciona a los “grandes” directivos con el éxito.

Hemos de saber, sí, de qué hablamos, a qué nos referimos, cuál es el alcance del término que estamos manejando. Esta inquietud se expresa con frecuencia, y por ejemplo Santiago Íñiguez, decano de la IE Business School, sostiene: “Tenemos que revisar en qué consiste un buen directivo. Se hace a través de la experiencia adquirida, volviendo cada cinco años a formarse y desarrollando virtudes gerenciales, como el trabajo duro, la modestia o la apertura de mente”.

En sintonía con la corriente del feedback circular, se viene advirtiendo una tendencia a relacionar la calidad directiva con la opinión-satisfacción tanto de superiores como de subordinados, y a veces parece ponerse énfasis en estos últimos: “El modo de medir la calidad directiva habría que buscarlo en el equipo de colaboradores” (José María Ortiz, del club Top Ten Business Experts). Claro, cuando enfocamos la Alta Dirección, el feedback recogido es típicamente el ascendente, el de los colaboradores, lo cual suscita algunas reservas. En todo caso, habríamos de convenir si la “calidad directiva” ha de ser definida por los expertos, por los primeros ejecutivos de cada organización, por los subordinados, por los logros alcanzados…


Rasgos y logros
Hablábamos de un seminario programado por la APD en Madrid, impartido por un consultor de prestigio, Mariano Vilallonga. Este seminario presentaba un modelo de calidad directiva diseñado por expertos del club TTBE, al parecer con vistas a una acreditación. Según la información disponible, contiene tres criterios (100 puntos cada uno), a diferencia de los nueve del modelo EFQM que recordábamos. El lector interesado encontrará la información en Internet, pero identifiquémoslos aquí: competencias de los directivos, su compromiso con la organización, y el trabajo sinérgico del equipo de dirección.

En lo referido al perfil competencial, se alude a elementos como la comunicación, la negociación, la orientación al cliente, la delegación, la gestión del tiempo, el análisis de problemas, la dirección estratégica, la dirección de equipos… Sin duda todo ello ha de ser bien resuelto por los directivos, que han de contar desde luego con los conocimientos técnicos precisos en su área de responsabilidad, para abordar con garantía la toma de decisiones. Avanzando en los rasgos competenciales, como en los otros dos criterios, quizá se propicien mejores resultados, y así lo haya estimado también la Asociación para el Progreso de la Dirección, en su objetivo de que la dirección progrese.

Paralelamente a esta visión ofrecida por la APD, habríamos de considerar otras posibles, como la de Juan Carlos Cubeiro, experto nacional a quien ya hemos mencionado. Aunque sin duda tiene mucho más que decirnos al respecto, en síntesis este experto proponía “diez mandamientos para la calidad directiva”. Este decálogo (disponible en Internet) apunta a la anticipación, a la capacidad de análisis, al despliegue del liderazgo, al clima laboral, al apoyo de un coach y la práctica del coaching, a la construcción del equipo, a específicas virtudes personales (humildad, humanidad y buen humor), a la intuición, a la capacidad de escuchar y a la cultura de logro.

Cabe buscar también información en países mejor posicionados que el nuestro en calidad directiva. Por ejemplo, el profesor americano Martin Seidenfeld, tras estudiar el perfil de directivos de éxito, nos ofrece ocho rasgos conductuales característicos: son resolutivos y ajenos a la procrastinación, se muestran efectivos en la delegación, proporcionan soporte a los colaboradores, saben priorizar las tareas, no pierden tiempo en misiones imposibles, despliegan una relación profesional con sus colaboradores, son íntegros, y exhiben un sólido espíritu de equipo.

El consultor Tom Hopkins nos ofrece asimismo diez características comunes de los mejores directivos, que considera fundamentales: hacer equipo tras las metas, resultar ejemplar, separar la amistad de la profesionalidad, jugar limpio, tener visión de futuro, ser resolutivos, asumir riesgos, rodearse de buenos profesionales, mostrarse abiertos al cambio, y alentar la autoconfianza de los colaboradores.

Estos últimos expertos aluden a la integridad, y al respecto recuerdo una conversación de colegas jubilados. “En el reino de los corruptos, los íntegros no tienen trabajo”, decía uno, y otro replicaba así, con cierta ironía: “Bueno, se les da una oportunidad y, si pasan por el aro, sí que trabajan…”. Puede, sí, que a veces, en torno a la relación de los directivos con su empresa, se quiera decir complicidad cuando se habla expresamente de compromiso; pero hemos de pensar que, en general, se apunta a los resultados comprometidos por los directivos.

No parece caber duda, desde luego, de la importancia del trabajo en equipo (sinérgico), como señalan todos los expertos. Pero podrían tomarse algunas decisiones más por cansancio que por consenso. En salas de reuniones podrían, por ejemplo, convenirse metas equivocadas, imprecisas, inalcanzables o contradictorias, que llevaran después a situaciones complicadas. En estas reuniones puede actuarse con espíritu colectivo y libertad de expresión, aunque también puede imperar a veces la corrección política, la defensa de territorios, o simplemente el criterio del más poderoso; cabe sí, la “equivocación en equipo”, incluso alcanzada de modo entusiasta y sinérgico.

Bienvenidas sean desde luego las aportaciones de los expertos (como, en general, los programas de formación y desarrollo de directivos); pero quizá se haya de insistir en que los mejores directivos no lo son tanto por exhibir los rasgos seleccionados (identificados a posteriori, sobre el brillo seductor del éxito), como por tomar las decisiones que conducen realmente a los logros cuantitativos y cualitativos perseguidos. Dicho de otro modo, parece natural asociar logros con rasgos, pero estos pueden aparentarse, y podría haber también rasgos sin logros. Es, en cierto modo, lo que decíamos del sello de calidad procedimental o procesual de los productos certificados.

El criterio del primer ejecutivo
Bueno sería probablemente identificar al máximo, por convicción o convención, el concepto de buen directivo —de profesionalidad-calidad directiva—, y entonces avanzar tal vez hacia el ideal del directivo perfecto, programado para el éxito; pero la actuación de los directivos puede verse condicionada, en muy sensible medida y en cada organización, no solo por las particulares realidades o circunstancias de cada caso —para las que no suele haber recetas específicas en cursos, libros o conferencias—, sino también por el ideario doctrinal de la respectiva superioridad jerárquica, que suele exceder ampliamente la mera proclama de valores corporativos.

En su caso, someterse al pensamiento —general u ocasional— del primer ejecutivo podría considerarse profesional o no tanto, pero, con alguna frecuencia, si el directivo no se sometiera, podría quedarse sin trabajo; de modo que, por esta razón y otras, la clave (de la forma de dirigir) parece apuntar al primer ejecutivo, que podrá definir un estilo-modelo particular de actuación, o aproximarse a alguno conocido. Los expertos proponen pero el primer ejecutivo dispone, y al respecto puede hacerlo con distancia y dejando libertad, o con proximidad y marcando pautas específicas.

El máximo ejecutivo puede ciertamente equivocarse, y además puede dotarse de culpables para cuando llegue el caso, como aconseja el manual graciano; pero también se equivocó Goizueta en aquello de la new Coke, sin dejar por ello de ser un gran líder en la historia de Coca Cola, o —alejándonos todavía más hacia el pasado— se equivocaron los ejecutivos de Ford con el modelo Edsel, aunque acertaron con otros muchos, como el Mustang (párrafos atrás hablábamos de la “equivocación en equipo”).

Hemos de desear que el líder se equivoque poco, incluso que lo admita entonces (sin aludir en exceso a la crisis, al mercado, a la competencia, al sistema, a la problemática del sector, a la regulación, a los colaboradores, a los clientes…), y desde luego que apueste por el más idóneo concepto de profesionalidad, como de excelencia empresarial. Hemos de desear también que se muestre abierto a las ideas y aportaciones de su equipo, que posea un buen tándem razón-intuición, que exhiba visión sistémica y de futuro… Pero, como decía Peter Drucker, lo que realmente distingue a los mejores líderes de los demás son las metas; unas metas bien seleccionadas, a las que se llegue con la mejor contribución de todos.

Sí, hemos de contar con un sumo líder en cada organización, como él ha de contar con idóneos colaboradores. Por debajo, puede haber varios niveles jerárquicos que desplieguen en mayor o menor medida su profesionalidad, en función de que se les demande compromiso con resultados propios y relevantes, se les demande simplemente compromiso con las instrucciones de sus superiores, o se les demande como decíamos, más que compromiso, cierta complicidad.

En su mejor expresión corporativa, tal vez la deseable profesionalidad incluiría asimismo a los trabajadores cualificados, asumiendo estos suficiente dosis de autogestión: el capital humano —la profesionalidad— no suele manifestarse cuando en las personas se valora más la obediencia que la inteligencia.

Una experiencia propia
A modo de breve digresión (el lector puede saltarse un par de párrafos especialmente prescindibles), quizá cabría aquí una experiencia reveladora. Hace más de diez años, me tocó diseñar un curso on line de liderazgo, para jóvenes directivos de una empresa. Nunca pensé que los usuarios iban así a mejorar sensiblemente su perfil de líderes, pero, en todo caso, el objetivo estaba sujeto al nivel 3 (intermedio) de la competencia, como para asegurar que nadie llegara a ser más líder que su superior jerárquico. El hecho es que me pregunté si, en aquella empresa y otras, nadie debía ser tampoco más inteligente que su jefe, más experto técnico, más creativo, más intuitivo, más ejemplar, más diligente, más íntegro, más objetivo, mejor comunicador, o, en conjunto, más profesional. “So pena —pensé entonces con cierta ironía— de despido disciplinario”.

En definitiva, siendo cierto que las empresas desaprovechan capital humano, cabría entonces añadir, sin por ello generalizar, que se desaprovecha alguna dosis de profesionalidad en trabajadores y directivos intermedios; tal vez por causa de la organización funcional, tal vez por mor de la subordinación. Decía Pío Baroja que en nuestro país se paga por la sumisión y no tanto por el trabajo, pero acaso la auténtica profesionalidad habría de quedar en las empresas fuera de este pensamiento, y así no solo en el tramo directivo, sino también en lo referido a los trabajadores cualificados.

La profesionalidad total

Todo esto es ciertamente complejo, y estas reflexiones no persiguen sino alentar las del lector interesado, más acordes con las realidades de su entorno. Pero acaso la calidad directiva habría de contener claramente, en su significado, la catálisis de la mejor expresión profesional de todas las personas, a veces sobrecualificadas estas, y portadoras casi siempre de potencial pendiente de manifestación.

Son muchos, sí (aunque no todos sinceros, como dice Tom Peters), los ejecutivos y directivos que hablan de la importancia de las personas como activo valioso, especialmente en la economía del saber, del innovar, del aprendizaje permanente. No cabe al respecto ocultar empero que también contamos en nuestro país con expertos (incluso en el mismo grupo que propone un sello de calidad directiva) dados a sostener que una generalizada incompetencia de los trabajadores dificulta y condiciona el ejercicio del liderazgo en las empresas; pero este meme podría relacionarse con una cierta tendencia a convertir al directivo-líder en el gran héroe de la literatura del Management, y a seguir percibiendo como meros recursos humanos a quienes son portadores de valioso capital humano.

No, lo que está en cuestión en los informes del foro económico no es la competencia de nuestros trabajadores (incluso entre los desempleados hay perfiles atractivos para otros países), sino la de nuestros directivos (más en sintonía esto con el principio de Peter). Los trabajadores del saber (knowledge workers, thinking workers, creative workers) habrían de contar con un entorno catalizador para desplegar todo su potencial, y quizá se lo guardan para otros fines (incluidos los de semana), cuando no lo pueden materializar en el puesto de trabajo.

Decíamos párrafos atrás que “el capital humano no suele manifestarse cuando en las personas se valora más la obediencia que la inteligencia”, y estamos, sí, ante un obstáculo para el despliegue de profesionalidad: el seguidismo. Con frecuencia se predica una suerte de liderazgo capitalizador que resulta poco catalizador. Se diría en ocasiones que, si el individuo trabaja, es porque el jefe-líder lo motivó; si lo hace bien, se debe al área de Calidad; si está bien formado, es mérito del área de Formación; si aporta ideas valiosas, es porque el área de Innovación ha orquestado una campaña…

Todo esto es bastante complejo, pero hay empresas que han llegado ya, sí, a la teoría Y de Doug McGregor, mientras otras se hallan instaladas en la teoría X, para mayor gloria de los directivos y grandes distancias salariales. En estos casos lo que se cataliza es el seguidismo, si no el pasotismo, y no la mejor expresión profesional de los trabajadores, cada día más cualificados y a veces sobrecualificados. Quizá un salto cuántico-cuálico sería bienvenido en la profesionalidad de los directivos; un salto hacia la profesionalidad total.


Mensaje final

Parece deseable que la profesionalidad se imponga donde imperen otros valores, y se hagan buenas las palabras de Fainé; pero no podemos mostrarnos en exceso optimistas al respecto: ojalá se vaya viendo así. Podríamos acabar todos llenos de títulos, diplomas, certificados, sellos, premios, reconocimientos, acreditaciones, nimbos…, sin que la situación económica nacional mejorara y el avance fuera percibido por los ciudadanos.

Los expertos (no solo los teóricos; sobre todo los altos directivos de las mejores empresas) marcarán el camino del progreso preciso para la Dirección, en sintonía con las realidades de nuestro tiempo. A esta sugerida atención sobre el potencial desaprovechado de las personas, podríamos añadir aquí otras llamadas, incluida una a la responsabilidad social de las empresas, y en este punto nos extenderíamos bastante más. Pero no tema el lector: ya ha llegado al final de estas reflexiones; unas reflexiones formuladas, como decíamos, con el objetivo de alentar las suyas propias.

Autor: Jose Enebral Fernandez - Consultor de Management y Recursos Humanos, el ingeniero madrileño José Enebral colabora desde hace años con diferentes medios impresos españoles y americanos (Capital Humano, Training & Development Digest, Nueva Empresa, Learning Review, Coaching Magazine...), e igualmente publica sus artículos en nuestro portal y en otros de la Red, como gurusonline.tv, winred.com, gestiopolis.com, navactiva.com, documentalistas.org, etc. Pronuncia además frecuentes conferencias en diferentes países, abordando temas como la intuición en la empresa, la calidad de vida en el trabajo, el aprendizaje permanente o la Sociedad de la Información