La vieja excusa: “Nadie lo hace como yo”

Hace un tiempo compartía algunas ideas con un amigo sobre su actividad comercial. Él es dueño de locales comerciales en el rubro farmacéutico, y la conversación giraba alrededor del stress que le producía -según su experiencia- el trabajo con el personal, la dificultad de delegar tareas, confiar responsabilidades y obtener resultados semejantes a los propios.

Entonces, me contó una anécdota. Una vez a la semana hacía una entrega en forma personal a su cliente más importante, por volumen y facturación, en horario nocturno. Y se quejaba: ‘¿Cómo puede ser que -con todo lo que hago- me tengo que ocupar de eso también?’

Revisamos modos simples para resolver esta situación: un remis de confianza, servicios de entrega en moto, alguna opción que le permitiera no tener que ocuparse del tema. Coincidió y hasta argumentó que podría incluir en el precio final el costo del envío. Una solución simple para un problema de baja complejidad.

Sin embargo, un tiempo después, lo llamé por teléfono en el horario de la cena y me dijo que estaba en la calle, haciendo la entrega a dicho cliente… Entonces, ¿qué pasó? Si era fácil de resolver, ¿por qué siguió igual?

Anécdotas como ésta proliferan. Todo el tiempo escucho quejas sobre inoperancia, falta de eficiencia y de cómo hay que ocuparse de asuntos que deberían hacer otros.

Quiero compartir algunas reflexiones, con la esperanza de aportar elementos que mejoren los procesos de delegación.

¿Qué es delegar?

Muchas veces se confunde el hecho de esperar que alguien haga algo con delegar una función. Porque de eso se trata: delegamos el ejercicio de una función y, por lo tanto, los resultados de la misma. Ser eficaces en la delegación requiere que ambas partes conozcan lo que se espera. Si pretendemos llegar al objetivo como lo haríamos nosotros, equivocamos el camino. Tampoco es posible creer que no habrá margen de error en el proceso. Si el resultado es muy pobre, deberíamos pensar que nos equivocamos de persona, pero no sacar conclusiones negativas sobre los recursos humanos en general. El aprendizaje va a redundar en maduración de la empresa, la mejora de procesos y efectividad hacia el futuro.

Las creencias y la acción
Encontrar una solución a un problema no es sinónimo de que se lleve a la práctica. Hay una explicación: la gestión cotidiana se basa en modelos de pensamiento y creencias, que orientan nuestras conductas. Por lo tanto, para que algo cambie, tiene que modificarse el esquema en que se basa la acción. Si fuera tan simple, nuestro actor de la anécdota lo hubiese resuelto sin más. Si la idea central, por ejemplo, es “como yo lo hago no lo hace nadie”, entonces la delegación no será efectiva.

Nos pasa todos los días: hacemos cosas por rutina. De pronto alguien nos dice: ¿Y si lo hacés de otra forma? Nos parece razonable y estamos de acuerdo. Sin embargo, no cambiamos. Delegar bien implica trabajar sobre las creencias en que se asientan las conductas.

Aprender a dirigir
Una definición simple de dirigir es que se trata de “hacer que las cosas se hagan”. Hay dos tipos de funciones: las clave y las operativas. Las clave incluyen, entre otras, la conducción, fijación de metas, estrategias, la visión de la empresa en el tiempo, la articulación del hoy con el mañana, mientras que las operativas están ligadas a cuestiones de rutina, mecánicas, automáticas. Cada rol en la empresa tiene una mezcla de ambas, según su jerarquía. Lo clave es indelegable, a diferencia de lo operativo. Lo clave es lo que agrega valor a la empresa.

Muchas veces la dirección ocupa demasiado tiempo en temas menores, excusándose en las carencias de sus empleados. Pero, ¿tiene claro cuáles son sus funciones clave que agrega valor a la empresa? Mantenerse ocupado en temas rutinarios es más bien producto de ese desconocimiento que de las características del personal. Estar en todo es estar en nada y, dado que el personal mira y copia conductas de la dirección, sigue ese modelo hacia abajo.

Evitar mensajes contradictorios

Una de las situaciones que atenta contra una delegación eficaz es la emisión de mensajes contradictorios. Una cosa es ser flexible y otra es tener nuestra empresa en un estado de incoherencia puro. El mensaje contradictorio inhibe, quita rentabilidad y paraliza a aquellos de quienes se espera algún resultado. Genera un estado donde todos se quedan esperando, sin decirlo, hacia dónde soplara hoy el viento. Nadie arriesga una idea, porque puede quedar desautorizado mañana.

Tener en cuenta el momento de la empresa

Las empresas atraviesan etapas. La fundación, la expansión y la maduración, entre otras, tienen características propias. Cada una implica decisiones específicas. Por lo tanto, la delegación plantea desafíos propios según el momento. El fundador, en sus inicios, hace la totalidad de las tareas: compra, produce, vende y factura. Ante el inicio de la expansión, no es posible hacerse cargo de todos esos pasos y requiere de personas de confianza. Comienza la delegación. Como es lógico, cada uno tiene su modo de hacer las cosas, hay que aprender a compatibilizar criterios y búsquedas de resultados.

El proceso de delegación
Un esquema posible de un proceso de delegación incluye los siguientes pasos:

1) La preparación: tenemos que pensar previamente lo que esperamos, los objetivos, responsables, etc.

2) La comprensión mutua: ambas partes deben entender qué hay que hacer y qué resultados e esperan.

3) La definición de plazos y recursos asignados: no se puede dejar al azar estos aspectos.

4) El establecimiento del nivel de autoridad que se delega: no se delega sólo una tarea u objetivo, también un grado de autoridad para la toma de decisiones requeridas en el proceso.

5) Las reuniones de control periódicas: para hacer los ajustes necesarios.

6) Las conclusiones: evaluar qué se hizo bien, qué es mejorable, qué aprendimos y si cabe premiar el resultado.

Autor: Lic. Néstor Rabinovich -  Consultor de empresas