Toma de decisiones, competencia vs. colaboración
En una serie de anteriores artículos hemos presentado diversos enfoques y herramientas para la toma de decisiones.
En todos ellos, hemos procurado entender la toma de decisiones, no como un evento que realiza un ejecutivo en la soledad de su oficina, sino como un proceso donde intervienen múltiples personas, en distintos momentos, en el marco de una cultura organizacional que tiene que lidiar con la política interna, diferentes intereses, contextos cambiantes, etc..
Un líder que piensa las decisiones como un proceso reconoce que, para tomar una decisión estratégica, se requiere seguir metodologías que pueden exigir más esfuerzo inicial, pero son más efectivas en el largo plazo.
Estos líderes escuchan diferentes perspectivas, invierten tiempo en alinear intereses y objetivos, generan curiosidad y procuran que todos los puntos sean analizados por las personas involucradas para que el compromiso con la ejecución sea mayor.
No obstante, no todos los equipos tienen la misma suerte. La diferencia entre aquellos que logran mayor calidad en sus decisiones siguiendo métodos similares reside principalmente en el enfoque que utilizan, y la actitud con la que abordan los problemas y la búsqueda de soluciones.
Competencia vs. colaboración
Los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Garvin y Roberto, identifican dos enfoques diferentes para los procesos de toma de decisiones. Si bien éstos pueden parecer similares en la superficie (grupos que debaten tratando de elegir un curso de acción basándose en datos y evidencia) el impacto de cada uno en los resultados puede ser dramáticamente diferente.
Enfoque competitivo (advocacy approach): Los participantes consideran al proceso de decisión como si fuera una competencia individual, defendiendo posiciones personales y sus propias soluciones.
Los involucrados tienden a presentar únicamente los datos que justifican sus opiniones y perspectivas ya que su objetivo es "ganar", y tratarán de probar que el otro está equivocado o hallar un error en el análisis.
Los conflictos en éste enfoque raramente se resuelven abiertamente y en ocasiones terminan fracturando al grupo. Suele haber "ganadores y perdedores" de la decisión.
Enfoque colaborativo (inquiry approach): Los participantes consideran al proceso de decisión como un trabajo conjunto del equipo, acordando los objetivos y dialogando a partir de intereses en vez de debatir desde posiciones.
Este enfoque promueve conversaciones más enriquecedoras, donde se desafían los supuestos, se analizan todas las opciones, se suman puntos de vista y, finalmente, se siguen aquellas consideradas mejores para la consecución de los objetivos, sin importar quiénes las propusieron.
El enfoque colaborativo tiende a producir decisiones de mayor calidad y con una mayor tasa de implementación. En el proceso se busca que se expongan los puntos de vistas distintos porque podrían enriquecer el análisis.
Ahora bien, quedan claros los beneficios del enfoque colaborativo. Lo que no es tan evidente es cómo lograr que el equipo trabaje con este método. Para avanzar en esta dirección, debemos tener en cuenta los siguientes factores:
El conflicto positivo
Los procesos de toma de decisiones involucran debates y argumentaciones que suelen llevar a conflictos. Estos conflictos, administrados correctamente, podrán traer grandes beneficios, al aportar nuevas perspectivas, información y análisis.
Para entender este punto, empecemos por identificar dos tipos de conflicto: el cognitivo y el afectivo.
El conflicto cognitivo es vital para la efectividad de las decisiones bajo enfoques colaborativos. Es un conflicto que genera debates abiertos sobre los supuestos, la forma de trabajar, de pensar, y de analizar. De estos conflictos suelen surgir grandes ideas.
El conflicto afectivo, por el contrario, se basa en emociones. Suele generar roces personales que ponen en peligro el compromiso con la decisión y la ejecución. Como veremos más abajo, esto es algo que puede evitarse, hasta cierto punto, con la utilización de criterios objetivos para ordenar los debates.
Las empresas más efectivas suelen contar con un facilitador "neutral" para el proceso de toma decisiones. Este rol permite que se tengan en cuenta todas las ideas y perspectivas despersonalizando las propuestas presentadas, destrabando los conflictos y ayudando al equipo a atravesar el proceso de decisión con las herramientas y técnicas de análisis adecuadas al grupo.
Consideración de los puntos de vista
Una vez que todas las alternativas y opciones han sido analizadas, llega el momento de tomar una decisión.
Esta responsabilidad recae, desde luego, sobre el líder. Pero la forma en que fundamente su decisión tendrá un fuerte impacto sobre el compromiso del equipo con la ejecución.
Tras una larga serie de reuniones, puede ser muy frustrante para los miembros del equipo percibir que sus opiniones no fueron tenidas en cuenta y que, en realidad, "la decisión ya estaba tomada antes de comenzar".
Para evitar esto, lo ideal es que el líder comunique a todos los participantes el método de decisión que será utilizado (consenso, democrático, consultivo, por nombrar algunos). De esta forma se evitan falsas expectativas aclarando los distintos roles de cada uno en la decisión.
Tiempos de cierre
El tiempo también es tirano en la toma de decisiones.
Decidir demasiado rápido puede llevar a acciones sin análisis adecuados, con falta de información fundamental, con un entendimiento pobre de la situación o con falta de riqueza en las alternativas.
Decidir demasiado tarde puede llevar a que se cierre la ventana de oportunidad que había desencadenado el proceso de decisión. En muchos casos, la toma de decisiones se demora por no haber acordado inicialmente criterios y objetivos.
Seguir una metodología ordenada para tomar la decisión, con tiempos establecidos para las distintas etapas que se atravesarán ordenará y clarificará los plazos involucrados.
Otros factores que pueden implementarse para promover una cultura de decisión colaborativa en nuestras organizaciones son:
Supuestos: Hay que permitir que todos los involucrados cuestionen las premisas y paradigmas de la situación de decisión. Definir claramente qué cosas son hechos que no pueden ser modificados, y cuáles son los supuestos del equipo que sí pueden desafiarse.
Criterios bien definidos: Alinear objetivos y definir criterios y métricas de evaluación es vital para evitar debatir sobre opiniones personales y focalizarse en debatir sobre lo que realmente agrega valor al negocio.
Disentir y debatir: Debemos procurar que el tipo de preguntas y el nivel de escucha entre los miembros del equipo promuevan un genuino diálogo abierto que no genere competencias.
Percepción de justicia: Una forma de medir la percepción de justicia es chequear la participación, el involucramiento y el grado de alcance de metas intermedias dentro del proceso de decisión. Nadie participa ni se compromete en un proceso de decisión si siente que no es tenido en cuenta.
En definitiva, los productos, los procesos y los servicios pueden ser imitados, en mayor o menor medida por la competencia. Pero lo que ninguna otra empresa podrá hacer es reproducir los diálogos, acuerdos y metodologías que los equipos mantienen hasta llegar a decisiones definitivas que conforman cada producto, proceso y servicio.
Así, estos procesos de decisión efectivamente liderados, pueden convertirse en una gran fortaleza de la organización.
Autor: Dolores Paxote - Lic. en Administración de Empresas y en Ciencias Políticas, Universidad del CEMA. Consultora de Tandem, Soluciones de Decisión.